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偵測環境變動,把想法化為做法

2019-11-20 04:57:48
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 /  謝明彧</span> <span style="color: #ff6600;">幾年前,由於訂單日益縮減,

整理、撰文 /  謝明彧

幾年前,由於訂單日益縮減,一家生產工業設備的大型廠商,決定停產某款工具機。多年來,該款工具機一直是業界的標準設備,當時很多工廠還在使用它,因此,該製造商提出3年的緩衝期,在這段期間,該製造商繼續銷售舊機型給使用舊機型的業者。
自從宣布停產後,短期內湧來許多搶買的訂單,儘管如此,卻沒人問:「哪些人應該知道這項決策?」在無人告知下,負責採買舊型工具機零件的人員,仍按照當時銷售量的固定比例,繼續採購零組件,而且這些指示從未改變。
3年後,當該款工具機正式停產時,倉庫裡堆滿了足夠未來8~10年使用量的舊機型零組件。製造商損失慘重。
——《決策制訂》,彼得‧杜拉克(Peter Drucker)

找出適當的解決計畫後,決策者就可以著手擬定執行計畫。管理學之父彼得‧杜拉克表示,如果說「確認問題」是決策制訂過程中最困難的步驟,那麼將決策化為有效的行動,就是最耗時的步驟。因為在執行階段,所有想法都必須化為鉅細靡遺的過程和步驟,並確保所有人都能「按部就班地執行特定行動」,否則決策只會是立意良好的想法,而不會有任何效果。

定義「專案」,釐清執行細節

執行及落實解決方案的這道過程,如今已獨立為「專案管理」學科。蓋瑞‧哈肯(Gary Heerkens)在《專案管理立即上手》一書中指出,在開始部署執行計畫的階段,決策者必須完整地界定整個解決方案的每一個構面;而為了確保思考的縝密,可準備一份「專案定義文件」,包含以下要素:

1.問題需求與機會:簡要說明問題的狀況、可能的發展。

2.建議解決方案:說明為何採取此方案可以解決問題;必要時,可列出其他未入選的方案,說明它們被排除的原因,據以驗證及強化此方案出線的理由。

3.工作與執行策略說明:這是專案定義文件最重要的部分。決策者透過確認「什麼時候」「由誰」「做什麼」「怎麼做」,明確界定出有待完成的工作事項、達成目標的策略與手段、各項工作之間的關係與先後順序,如此才能將相關工作細分為各個任務。

4.主要產物:闡明計畫的最終產出為何,例如開發出新產品、提高市占率到幾成等等。

5.完成標準:評估「此專案成功」的標準為何,例如必須完成哪些特定任務、達成哪些目標。

6.風險、不確定性與未知數:指出因為資訊的不足,有哪些情況會影響到專案執行的準確度。

7.假設:出現重大的未知數時,務必標明行動計畫當初是採用何種假設,讓相關人員明確知道某些數據可能為決策的本身猜測,以免執行人員誤把估計值當作實際數據,而做出過於離譜的判斷。

8.利害關係人:列出哪些人會參與專案,以及會受到專案活動影響的個人與組織。

9.成功標準:用來衡量該專案達成目標的程度。記住,「計畫完成」與「成功與否」其實是兩回事。

評估推行計畫的組織風險

哈肯表示,執行計畫做得再完善,「人的態度」依然是計畫能否順利推行的最大變數。因此,察覺組織氛圍,並將之納入計畫中,是決策者不可或缺的動作:

1.考量計畫對利害關係人的潛在效應:計畫的成功或失敗,哪些人會受益(或受害)?了解與掌握這些人的利害關係本質,可在推行計畫時,為決策者贏得許多助力,或省去不必要的麻煩。

2.釐清哪些人的協助是必要的:釐清哪些人能提供協助與支援,妥善運用他們的長才及影響力。

3.釐清哪些人會對抗:釐清哪些人會因為此項行動計畫而受到威脅,以及為何他們不希望計畫成功。

4.爭取至少一位主管的支持:為解決計畫推行時可能遭遇的阻力,有必要從管理階層中找到某位支持者,他不僅能對專案成敗發揮影響力,甚至可以幫忙處理一些組織政治上的問題。

5.點出不務實的目標或限制:如果擬定出來的可行計畫內容,與公司期望的完成時限或達成標準有落差,例如,公司要求在難以達成(過短、過少)的時間或成本下解決問題,這時決策者可能必須得提出更多資料,向管理階層說明原訂要求不可行,若貿然執行,也只會招致失敗。

設定檢核點,追蹤修正

訂出了執行細節、搞定了人事問題,決策的制訂大功告成了嗎?領導學之父華倫‧班尼斯(Warren Bennis)在《做對決斷!》一書中強調,決策流程絕非一條直線推行的流程,而是一段決策者必須不斷「學習與調整」的過程,因為無論是決策者或執行者,都可能會犯錯,也會需要邊走邊蒐集事實資料,以確保方向無誤;甚至必要時,還得退回最初階段,重來一次。

執行方向與進度的掌控,有賴決策者在執行過程中,設立適當的檢核點,檢核點的劃分可以依據「時間」(例如每周定期檢查)或流程(例如每完成一階段工作,就進行檢查),端看專案需求為何,一旦發現偏離原訂計畫,就必須立即改正。

最後,檢核點所審視的範圍,不應僅限於計畫執行過程中所回饋的資訊(如報告或數據等),決策者還應將檢核範圍擴大至任務執行的「現場」(如工廠生產線、店鋪賣場),乃至於顧客、市場、競爭者、競爭的產品等面向,如此才能隨時偵測競爭環境的變動,了解整體現實,不斷地修正及改善執行計畫。