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決策,就是堅守紀律、回歸基本

2019-11-21 05:57:04
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 /  文及元</span> 走過由綠色油漆刷成的地板,進入位於輪胎修護中心樓上的會議室,沒有鋪設地磚的水泥地板上

採訪、撰文 /  文及元

走過由綠色油漆刷成的地板,進入位於輪胎修護中心樓上的會議室,沒有鋪設地磚的水泥地板上,放著賣場自銷的6英尺輕巧商用摺疊桌,除了牆上掛著中英文對照的企業使命聲明(mission statement),幾乎沒有任何跡象顯示,這是一家外商在台灣的總公司。

這是好市多台灣分公司(COSTCO President Taiwan)位於台北內湖的總公司,內部所有的陳設,都只說明了一件事:節省成本。而好市多位在台北的內湖店,營業額登上台灣量販王寶座,單店利潤更在好市多全球556家分店中,高居第三名。

3D哲學:定義對、找優勢、肯堅持

好市多(COSTCO Wholesale)目前在台灣有6家店、會員數達100萬名,由於堅持推行「認人認卡」的付費會員制,並且堅守大包裝銷售的量販店定位,目前店內平均每人購買的品項總數約11~12種、客單價約3000元,較一般量販店客單價約900~1200元,整整多出3倍。

創下亮眼業績的好市多台灣分公司總經理,是曾在台灣家喻戶曉的籃球明星張嗣漢。揮別球場、走入商場的他認為,做決策時,「耳根絕對不能軟,只要認為是對的,就要堅持下去,即使在營業額成長很慢的情形之下,也不例外。」

張嗣漢表示,身為外商在台分公司總經理,一定要謹記總公司的使命,提醒自己在做決策之前,要堅守紀律、回歸基本。他為自己做決定的判斷基準,歸納出一套由定義(definition)、區隔(differentiation)和紀律(discipline)所構成的「3D哲學」。

1.定義:堅守「低價、優質」定位
從1997年在高雄設立台灣第一家分店以來,好市多在商品策略上,就是堅持量販店路線和大包裝銷售,以提升商品價值,減少拆解包裝零賣所造成的人力與時間成本浪費。

張嗣漢說,每當做決定時,他都會將6W3H(what、why、who、whom、when、where、how、how much、how many)等問題定義清楚。他舉例說,好市多幾乎不辦活動、不打廣告的決策,不但考量了「是否有足夠預算」「有沒有辦活動的經驗」「原有會員是否埋單」這3個因素,關鍵更在於「我們很清楚自己是誰,也了解我們的會員是誰。」

為了維持「低價格、高品質」量販店的定位,好市多會設法在各個環節上減省成本,以將所有營運成本降到最低。張嗣漢指出,好市多追求的目標並非拉高毛利(毛利率上限訂為14%),所以要創造利潤,就必須擴大營業額,吸引客單價較高的顧客。

「無論是消費100元或1萬元的顧客,同樣都會使用你的推車、停車位、收銀台,所以我們當然要選擇花費萬元的顧客,即使商品的毛利率低,也能拉大營業額,衝高利潤,」張嗣漢解釋。

由於選擇加入會員的消費者,都是因為認同好市多「薄利多銷」的策略,所以也都能理解其不辦活動、不打廣告的做法,是為了將節省下來的支出,反映在商品價格低廉上。

2.區隔:切入擅長領域
「我們不可能讓所有人都成為我們的顧客,所以區隔是必要的,」張嗣漢表示,他希望讓好市多的會員,不論是進入賣場前(聞到烤麵包與披薩的香味)或進入賣場之後(看到賣場的棧板陳列、手扶梯斜度、天花板高度、沒有廣播的賣場與沒有快速結帳櫃檯),都能明確感受到好市多的特色,有別於大潤發或家樂福。

好市多以嚴格的「認人認卡」付費會員制度著稱,談及高雄分店在前5年不賺錢期間,如何堅持付費會員制時,張嗣漢表示,他把這5年當成是在教育消費者「付費會員制」與「大包裝銷售」的價值,因為如果受到虧損的影響,就一再改變定位,在量販與零售之間舉棋不定,反而會讓原本認同好市多的會員無所適從。

在好市多3700~3800種品項當中,有40~45%都是美國進口貨,卻不見在其他量販店裡都是重要賣點的現殺活魚和滷味。張嗣漢解釋,「既然贏不了,為什麼要做?」而且這兩項商品或服務,也不適合好市多標榜美式生活賣場的品牌形象。

「這就像是我打籃球,即使對手打棒球,我還是要打我最擅長的籃球。如果和對方一樣打棒球,就一定會輸,」張嗣漢以他熟悉的體育活動,為市場區隔做了最好的註解。

3.紀律:貫徹對的事情
好市多在台開設第一家分前5年不賺錢時,很多人建議張嗣漢,為什麼不乾脆取消付費會員制?

「不賺錢時,你會聽到很多聲音(雜音),但是你要知道哪些事情值得堅持,」張嗣漢說,決策的關鍵就在於堅持原則、遵守紀律,如此才能把前述的定義與區隔做到極致。

「第一家進入台灣的量販店,剛開始走的是量販,可是每換一任總經理,就改變一次定位,最後造成『天花板降下來』(編按:一般量販店的賣場即為倉庫,因此天花板較高,天花板下降指的是從量販轉為零售),失去了原本支持量販店精神的顧客,」張嗣漢以此例說明在做決策時,堅守紀律的重要性。

80/20法則:品項雖少,業績卻高

好市多目前約有3700~3800種品項,相較於其他量販店動輒4萬、6萬甚至8萬的品項,難道不擔心影響來客數嗎?

「品項多就表示成本也高,而且每項商品的營業額,占營收的比例一定不高,反而會增加公司的機會成本(opportunity cost),」張嗣漢說明,為了貫徹公司低價、高品質的策略,他會設法在有限品項中,讓20%的品項,就能創造80%的業績(即80/20法則)。

而要讓每個品項都能創造高營收,關鍵就在於掌握銷售資料。好市多的電腦系統,每5分鐘就會將資訊即時(real-time)顯示在螢幕上,包括庫存、銷貨,甚至多達100萬名會員何時加入、會員卡何時到期、何時續卡、每次購物購買什麼等資料,都能一覽無遺。

「如果有會員想退貨,卻忘了帶發票,我們也可以從電腦中找到他的資料,提供退費服務,」張嗣漢說道。

3-sion原則:鍛鍊部屬的決策力

「如果說所有事都是我一個人負責決策,那絕對是騙人的,」張嗣漢表示,每個經理人都像籃球教練一樣,累積了豐富的決策經驗之後,就必須進入「帶人」的階段,讓部屬有機會自己做決策。

「我的責任就是把部屬『拉』起來,讓他們有能力在各自的專業領域做對決策,」他進一步說明,身為教練,除了要教授球員打法之外,最重要的是要告訴他們大方向,只要大方向對了,決策時才不至於「見樹不見林」。

在提點員工如何做好決策時,張嗣漢有一套「3-sion」原則,分別是願景(vision)、使命(mission)與熱情(passion),期許員工能夠思考更多與「人」相關的課題。

「做決策之前,要先問願景是什麼?」張嗣漢認為,定義願景比定義任務更重要。對於員工來說,個人的願景則是「希望自己將來成為的樣子」。他表示,有些員工還很年輕,卻要獨自背負幾億新台幣採購案的壓力,所以他能做的就是讓員工對工作懷有熱情,協助他們盡快成為自己理想中的樣子(達到願景)。

張嗣漢認為,薪水、環境與認同(recognition)是員工全力以赴投入工作的動力,但在給予認同之前,一定要讓員工學習如何負責,百分之百放手給員工進行決策,同時要能接受員工可能犯下的錯誤。

「犯錯是一種學習與投資,如果員工完全不出錯,表示他們沒有盡心盡力,也沒有膽量做決策。犯錯,至少代表他們願意嘗試,」張嗣漢說。

張嗣漢最欽佩的專業經理人,是好市多共同創辦人兼全球總裁詹姆斯‧辛尼格(Jim Sinegal;曾被美國《時代》(TIME)雜誌選入「2006年全球100位最有影響力人物」)。14年前,以31歲之齡來台展店的張嗣漢,希望自己也能像辛尼格一樣,積極培養員工具有獨立思考的決策能力。也難怪問及張嗣漢自認做過最好的決策是什麼,他的答案是:「培養獨當一面的員工,讓他們可以做出好的決策。」

 

張嗣漢(Richard Chang)
現職:好市多台灣分公司(COSTCO President Taiwan)總經理。
學歷:美國加州大學柏克萊分校(University of California, Berkeley)經濟系畢業。
經歷:1985年代表中華隊參加威廉‧瓊斯盃國際籃球邀請賽(William Jone's Cup International Tournament)。曾先後任職於台灣麥當勞、美國Price Club(好市多的前身),1995年外派來台展店。
重大決策:堅持「低價格高品質」的量販定位,採取付費會員制。
決策成效:會員續卡率90%、新會員增加15%。好市多內湖店營業額登上台灣量販王寶座、單店利潤是全球好市多分店第三名。