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危機,是改變經營邏輯的契機

2019-11-23 06:36:19
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 / 林奐呈 </span> 假使有一天,你身處的產業,一年內總銷售量大幅下滑30%,隔年又衰退20%。當所

採訪、撰文 / 林奐呈

假使有一天,你身處的產業,一年內總銷售量大幅下滑30%,隔年又衰退20%。當所有的專家預測都失準,資料分析毫無幫助,過去的行銷經驗和管理知識完全派不上用場時,你該如何帶領企業度過危機?福特六和營銷處副總經理張偉昌,就曾站在決策的十字路口過。

2005年,台灣汽車總銷量達到50多萬輛的歷史高峰後,就如同自由落體般不斷墜落。2006年2月接掌營銷處的張偉昌回憶,他上任之初原本還沉浸在高業績的喜悅中,平常去巡視各營業處也沒發現異狀,等年底看到銷售數字後,才發現天都快塌下來了。

台灣的汽車銷售量,竟然從2005年的51萬7000輛,衰退至2006年的36萬6000輛,跌幅之大令人無法置信。這無疑是他職業生涯中最大的一次挑戰,汽車產業連續數年的成長,根本沒人料想到這枚未爆彈的存在。

原來,2005年因為現金卡和信用卡引起的「雙卡風暴」,導致銀行業者對放款採取緊縮政策,加上油價漲勢不止,2006年底又碰上紅衫軍抗爭,政局紛擾,大大影響消費信心。

另外還有一個更關鍵的因素,則是產業外移。隨著兩、三百萬的社會中堅份子日漸將工作地點移轉到中國,導致購車需求大幅減少,才會讓台灣汽車業經歷近20年來最冷的冬天。

面對不斷下滑的銷售量,張偉昌肩上的責任無比沉重,因為營銷處是福特六和主掌業務大權的單位,營銷處副總的重要性僅次於總裁,一向被外界視為「福特的第二號人物」。在這場讓企業措手不及的危機中,他知道自己沒有悲觀的權利,所以每天面對部屬時,還是帶著一貫的微笑,連祕書都忍不住問他:「老闆,你真的笑得出來嗎?」

危機決策,毫無模式可循

對於當時心中的茫然,張偉昌做了個貼切的比喻:「當所有人都被困在深山中迷路了,你該往哪走?」他曾經召集各部門同仁開會討論因應對策,卻發現每個人都站在自身的角度出發,意見不一樣,方向太多,反而無從選擇。畢竟,車市衰退發生時,根本沒人能預期會連跌幾年?跌幅會有多深?

在仔細分析情境之後,張偉昌認為,既然短期內無法開源,就先設法節流。具體做法則是,將公司多餘的人力,轉而投入品質改善的工程,加強產品的品質控管。在此同時,公司內部也啟動一系列的節流措施,包括照明燈管減半、室內空調設定在27度以上;連總裁沈英銓的座車,也從進口豪華休旅車,改為國產房車Metrostar,以減少不必要的開支。

其次則是推動經銷商整併瘦身,將原本全台113家的據點,縮減成66家,以確保經銷商能有足夠的市場版圖存活下去。

張偉昌指出,一般的決策分析,可用「剝洋蔥」來做比喻,「層次感」是重要關鍵,你可以很清楚地了解,當下處於哪一階段,進而做出正確的策略選擇。

然而,「危機決策」卻不同,決策目標會隨著事態的演進而變化,決策者必須不斷地調整和修正,沒有一套固定的決策模式可供遵循。「這時反而應該簡化決策步驟,抓住關鍵步驟和步驟中的關鍵環節,靠自己的直覺,果斷地做出決定,」張偉昌以自身經驗做出建議。

兩難抉擇:打品牌vs.搶近利

然而,短期的調整終究只能應急,真正該苦惱的,是企業的長期經營策略。對張偉昌來說,行銷的戰場不是在經理人的腦袋中,也不是在第一線的業務員,而是在消費者心裡。於是,福特六和著手設計問卷、動員人力做市場調查,還找來消費者進行焦點團體(Focus Group)的深度訪談。

想抓出公司營運漏洞,數字是最好的線索,但張偉昌不想只用量化數據來了解消費者意見,他更想知道的是消費者深層的想法。訪談後發現:車子是高度涉入性的商品,個人喜好、他人意見對購買決策有深度影響。市場不景氣,品牌對消費行為的影響就更明顯,因為人們會依照過往的品牌形象做選擇。

品牌定位不清楚,和對手就沒有差異化。然而,福特汽車過去在台灣一直有定位不夠明確的缺憾,而在汽車市場衰退之際,如果再顯現不出產品特色,遑論競爭優勢;另一方面,汽車市場上的產品種類繁多,唯有設法讓品牌打動消費者的心,才能掏出買方口袋裡的鈔票。

但問題來了,如果要重新打造品牌,撇開龐大的行銷費用不說,為了避免品牌過於分散,稀釋品牌價值,勢必要進行產品線的調整,而首當其衝的就是現有市占率。在品牌重新定位與短期市場占有率的嚴峻取捨間,張偉昌面臨了兩難抉擇。

回憶當初的決策流程,張偉昌強調,面對危機時,不是讓你進去百貨公司慢慢挑選喜歡的衣服,而是要自問:「進入火場後,你第一個會搶救的是什麼?」在當下根本沒有充足的時間選擇,你只能去執行,事後再來檢討都是無濟於事。這時候,決策的要點就是「不要頻頻回頭觀望。」

2007年底,張偉昌開始推行「品牌再造」(Brand Summit)計畫,目的就是要為福特在市場上打造出嶄新的品牌定位:時尚典雅的歐洲風格。

與品牌策略不符車款:停產!

對汽車業來說,「品牌就是關鍵」。抓出了關鍵環節之後,福特六和的第一步,就是進行一連串的產品線調整,不但將既有車款從9種縮減至4種,還將與品牌策略不符的車種「停產」,包括2007年停產50萬元以下入門級的Tierra∕Activa車系、2008年停產長年在輕型商用車市場占有一席之地的Pronto好幫手車系。幾乎就在一夕之間,福特六和的營業額減少了將近4成。

第二步則是展開產品面的調整。原先以北美福特為主的車系,逐漸轉換至以歐系為主的車型陣容。無論是現行的Focus、Mondeo車款,到今年即將引進的Fiesta等車款,福特六和與歐洲福特之間的連結關係日趨緊密,企圖讓歐系車款的DNA,深植台灣消費者心中。

為什麼選擇歐洲風格?張偉昌笑說,其實原因很簡單,因為台灣前10大車廠中,其他9家都是日本車廠,福特當然要跟別人不一樣,擺脫過去美系車粗獷、缺乏設計感的印象,改引進由德國設計製造的歐系產品。事實上,福特的車款在歐洲早已是第二大品牌。

不過,這樣的做法也招致不少的批評聲浪。當時許多車商都極力降低購車門檻,來拉攏社會新鮮人與學生等年輕客層,福特六和卻反其道而行,致力於產品轉型。

張偉昌回憶,當他到各經銷商去巡查時,許多人都向他抱怨:「能不能撐過明天都不知道,現在打品牌有什麼意義?」張偉昌坦承,當時他也曾自問:「自己的選擇是否正確?」陷入痛苦的煎熬。

要打造品牌就得有如同練家子般的扎根動作,看似枯燥無味蹲馬步,對於練就高強武功,有著關鍵性的打底效果。雖然2008年全年汽車市場銷售量,跌到了22萬9千輛的新低點,但事實證明,張偉昌的「品牌再造」計畫成功,福特六和的營業額不降反升,而且因為縮減產品線的策略得宜,每台車的平均售出單價,反而較以往多出10萬元,Focus車系也躋身台灣十大暢銷好車排行榜。

做該做的事,就是好決策

對於決策,張偉昌認為,「沒有不具風險代價的決策,重點是能否承擔。」他進一步解釋,決策的重點不在於做得「好」或「不好」,而在於「能否下決心做該做的事」。這是一個決策者該做的事,也是所有決策者最難做的事。

「工作上的考驗與騎單車的經驗很類似,」熱愛運動的張偉昌形容,騎上坡時,你會覺得非常辛苦,但有上坡也就有下坡,到了下坡路段就會比較輕鬆。因此,眼前的難關,只要能沉著以對,終有豁然開朗的時刻。
危機即是轉機,更是改變經營邏輯的契機。面對經營頹勢,為了從市場突圍,福特六和改弦易轍,決定犧牲短期獲利,斷然停產已有一定市占率、卻不符合品牌定位的產品,避開低價入門市場,轉進時尚路線的歐洲車系。這場全體動員的品牌再造工程,證明了唯有勇於改變,才能取得致勝的門票。

被公司內部稱為史上最年輕的指揮官,張偉昌沒有絲毫自滿,只有更加謙虛,因為他知道在詭譎的汽車市場中,沒有永遠的贏家,稍不留意就會被對手迎頭趕上。憑藉著果斷的決策分析,張偉昌帶領福特六和,重新擦亮這塊藍底白字的橢圓形招牌。

 

張偉昌
現職:福特六和汽車營銷處副總經理
學歷:政治大學外交系畢,ITI第6期英語組學員、台灣大學EMBA
經歷:1993年加入福特六和,歷任營銷處經銷商營運部協理、顧客服務處處長、顧客服務處副總經理等。
重大決策:面臨車市嚴重衰退,進行福特「品牌再造」計畫,調整產品結構,引入歐系車種DNA。
決策成效:營業額不降反升,每台車平均售出單價較以往高出10萬元,Focus車系躋身台灣10大暢銷好車榜,使品牌定位更為明確。