Managertoday 經理人

管理風險,損益平衡後再『打7折』

2019-11-20 04:18:31
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪 /  林文玲、陳芳毓   撰文 /  陳芳毓</span> 7月14日,中華網龍以460元登上股王寶座,集團母公司智冠

採訪 /  林文玲、陳芳毓   撰文 /  陳芳毓

7月14日,中華網龍以460元登上股王寶座,集團母公司智冠科技的股價也站上歷史新高。

但網龍及智冠的董事長王俊博卻開心不起來。提及「股王」頭銜,這位馳騁遊戲產業20多年的老將,不是抱以一息長嘆,就是兩聲苦笑。

「都是時勢造英雄,沒什麼了不起啦!」這充滿危機意識的回答,是在成敗中起伏多年悟出的真理。

王俊博常扮裝遊戲中主角現身記者會,外界以為他搞笑、隨性、愛冒險,他其實謹慎、務實、戰戰兢兢,反而像個扮裝成董事長的大學教授。

1970年代民歌興起,他做唱片;1980年代個人電腦上市,他做遊戲卡匣代理;1990年代代理競爭激烈,他自製單機遊戲;2000年代網路普及,他跨足線上遊戲研發。近兩年西進熱,智冠也已做好中國布局。

趨勢起落,英雄落馬,但王俊博始終站在浪頭上,曾被相提並論的對手皆退居幕後,只剩他依然叱吒。

王俊博自認非常「保守」——這稍嫌負面的性格,竟是他的護身符。

他住公寓、坐計程車、不借錢、不做本業外投資,以保持思緒清明;

員工告訴他,某款遊戲有1萬人同時上線就獲利,他還要再打7折,確定能損益兩平才安心;

他用紀律、進度管理創意;豪華的茶水間或一張3000元的辦公椅,對提升品質毫無助益。

流行產業暴起暴落,人拚了全力也不一定能勝天;專心小心地守株待兔,反而活得最大、最久、最穩。

 

Q:網龍成為股王,你認為最重要的意義是什麼?
A:以前提到動畫,學生都只想到「夢工廠」(DreamWorks Animation),看不起遊戲產業,認為這是不入流的,畢業後寧願失業,也不考慮遊戲公司。遊戲公司成為股王最大的作用,就是使產業能見度變高,對人才產生吸引力。

Q:會不會有人認為,線上遊戲本來就是上升產業,當股王也沒什麼了不起?
A:(長嘆一口氣,沉默約8秒)是可以這樣講啦,都是時勢造英雄,我也覺得沒什麼了不起。
我一直以來都是這麼努力、投入二十幾年都沒改變。股價和身價高低都是外在的,不會影響我對經營事業戰戰兢兢的心情,也不會因此而鬆懈。

管理風險:營運、通路、研發三足鼎立

Q:網路遊戲的失敗率高,但智冠家族的表現為什麼相對穩定?
A:網龍成立10年,前5年也是起起伏伏。一個研發公司從開始研發到產品上市,要經過三、五年的不穩定期,接著才會步入穩定期。

跟同業相比,我們只是資源分配得比較好。智冠家族有5家公司,新幹線、智凡迪負責營運,網龍和智樂堂負責研發,智冠則負責通路。他們會輪流起伏,所以整體看起來很穩定。

Q:你是看到這個現象,所以才布這個局?
A:是的。這個行業做了二十幾年,我很清楚,沒有永遠的贏家啦,有時候要賭啊!只是我的賭性很低,算一算可能賠不完,就不賭了。

遊戲產業無法量產,你若有個成功的創意,很快就會有人來複製;所以必須不斷改變、嘗試,因為多嘗試可以讓失敗率下降。在不斷改變中提高打擊率,要想得面面俱到。流行性的商品,只要漏一個點沒想到,可能就全盤皆輸了。

管理創意:可掌控、有進度、高品質

Q:遊戲產業的年輕人很多,你怎麼領導?
A:我會先了解他們進來這個產業,是為名?為利?還是為興趣、為理想?中國現在大肆招募人才,研發人員的身價水漲船高,一個二、三十人的團隊,可以賣到1億元人民幣。其實這反而是不好的。

多數年輕人進來遊戲產業,是為了興趣;但中國企業給年輕人一個錯覺,彷彿只要做出一個暢銷遊戲,就榮華富貴享受不盡。這會讓年輕人耐不住性子慢慢學習、成長,只想趕快做出產品,一夕成為英雄。

然而,遊戲研發的成功機會很低,十個團隊中通常只有一、兩個會成功。台灣企業的做法是三、五年長期投資,讓研發人員慢慢學習,從失敗中成長,做出來的遊戲比較能讓玩家長期來玩,這也是我們未來跟中國競爭的利器。

Q:許多強調創意的公司,都有一些特殊的管理制度。智冠呢?
A:我們就像在打仗的軍隊一樣,辦公室裡面沒有可以喝咖啡、玩遊戲的休閒空間來「激發創意」。創意要變成有產值的商品,對公司、團隊有貢獻,而不只是發揮個人的想像空間。創意應該是可以掌控的、有進度、高品質的,而不是給創作者太多自由來安排產品方向和上市時間。這個過程,必須經過很嚴謹的管理。
人總是有惰性的,創意人、技術人尤其不容易管理。我看過太多「創意天才」,他們往往是不受約束的,創意要變成商品就遙遙無期。但企業要的是能合作的團隊,而不是英雄主義的個人。

其實,有時候我看到別的公司買3000元的椅子給員工坐,我們卻只坐500元的椅子,我也會想:「員工會不會心裡有埋怨?」但提高員工的工作環境品質,對生產效率一定有幫助嗎?

物質的享受,不全然代表對員工的善待。智冠只有員工餐廳,沒有咖啡廳,因為員工要的就是吃飯方便,這是他們天天頭痛的問題。有個好吃、方便的餐廳,比加薪還重要,這才是他最需要的。

Q:你如何讓員工感覺到公司的善待?
A:第一,每年給員工相對的股利回饋;第二,讓員工看到公司的遠景,要讓員工覺得公司一直在往前跑,是有希望的、可以安身立命的。

智冠的流動率,可能是遊戲產業最低的。我身教重於言教,我不會只坐在後面發號施令,我會跑在員工前面,甚至記者會親自去扮裝,這也是對員工信心的加分。我也讓員工看到,公司是我的唯一、也是我的全部,不會讓他們覺得,「啊,王總又去投資房地產、開餐廳」。

管理「失敗」:虧,不能傷到骨頭!

Q:過去二十幾年,你做過最痛苦的決定是什麼?
A:(沉默約5秒)最痛苦的決定,就是必須要冒險,卻無法預料結果。

2000年,網龍第一次做網路遊戲,我陷入天人交戰。當時台灣沒有人在開發網路遊戲,我也不知道這4個年輕人能不能成功(指網龍的4位創業團隊,包括總經理呂學森、副總經理劉裕敏及吳宗洲和陳奎平)。兩年投了快2000萬,無法預知結果,但又必須每個月拿錢出來。我經常半夜會突然驚醒,想說「明天早上,我一定要跟他們說:『這個案子要停了!』」但天亮之後,卻又說不出口。

好不容易,終於開發出第一套台灣自製的線上遊戲《網路三國》,結果上市時,剛好強碰遊戲橘子代理的韓國線上遊戲《天堂》。我們就倒在路邊、死得很慘啊,2000萬就這麼不見了!(苦笑)

但是,接下來要不要繼續支持呢?因為團隊已經有了經驗,當時也只有《天堂》這一套遊戲,我決定下更大的籌碼,把另一套很紅的單機遊戲《金庸群俠傳》,交給這個團隊繼續開發網路版。結果,他們在1年內就開發出來了,遊戲很快就在兩岸之間紅起來,把之前賠的錢都賺回來了。

因為經過太多起起落落,所以對盈虧也就看淡了。我只有一個大原則,就是「虧不能傷到骨頭」,代理這個遊戲,萬一反應不好,最壞的狀況是怎樣?我們會損失多少?公司能不能承擔?

Q:「虧不能傷到骨頭」的判準是甚麼?
A:代理遊戲的員工通常會一頭熱,但我會把他拉回來,用很保守的方式來評估。我會比較客觀冷靜地看待產品,不會感情用事硬搶;有些代理權被別人硬搶走了,最後反而「吃到噎著」(台語),所以拿捏之間要更務實。

第二要有資金。萬一運氣不好,連做3套都死,公司還要能繼續存活。二十多年來,我們沒有做業外投資,賺到的錢全都存下來,目的就是要讓員工安心。後方的糧草很充足,他們就可以很放心地去打仗,沒有後顧之憂,勝算也會變大。

Q:是因為做這行業的人比較「熱情」,所以你要做一個中和?
A:不只是中和,我是潑冷水!有太多理想化的人向我拍胸脯保證成功,堅持要做;但這不是你跟我的問題,是你跟所有公司員工的問題;萬一失敗,不是你個人辭職就能解決,公司會士氣大傷啊!

我們有兩個評估的團隊,一個負責尋找代理遊戲的「國際事務處」,一個是從成本、遊戲特色角度來比較的「營運評估處」。如果兩個單位都同意,才會決定是否要代理。

Q:你擅長說「不」,但如何不讓員工感到挫折?
A:我會從他們的表情觀察,是否對這個遊戲很感興趣。若真的很喜歡,我會說,「那這條件可能要再考慮一下。」給他們更大的評估權力,他們不敢下決定時,才來幫忙決定。

我從不做業外投資,就是怕會影響判斷;如果我做遊戲之外又經營房地產、餐廳,腦袋裡放太多雜亂的東西,跟市場沒有接軌,加上年紀又大,又不玩遊戲,怎麼做出正確、對的決定?

經營者必須投入本業,而不是退居幕後,等緊要關頭再出來做決定,否則一定錯誤百出。市場瞬息萬變,脫節了一兩年,就回不來了。

Q:你不是個很「時尚」的人,為什麼卻來經營唱片、網路遊戲這種流行產業?
A:流行產業的風險很大,保守的經營者可能才是活得最久的。我膽子小,習慣守株待兔,有一套做起來,那就賺了;萬一運氣不好,也不會因為跌一跤就全軍覆沒。

這個行業是「等待機會」,而不是去「創造機會」;如果用自己的主觀去判斷市場,說「這個遊戲一定會成功」,敢賭大的人反而會大起大落。

我一直告訴團隊,每套遊戲做完之後都必須「歸零」,無論是再成功的行銷模式、營運模式,成功之後都要歸零,下一套遊戲再去思考新的做法。用平常心經營高風險產業,才容易成功。能存活二十幾年,是因為我的欲望和野心很小,也一直沒有離開這個產業。除了小心,就是專心,剩下的就是運氣了。

Q:你怎麼管理「失敗」?
A:讓員工知道,失敗的機率比成功高,他失敗時就不會有太大的挫折感。

我不會告訴員工:「這產品一定要成功,成功你就黃袍加身!」我會說:「你盡全力做,公司會支持你。萬一失敗了,也不要太自責,因為失敗本來就比成功多;如果成功了,也不要太驕傲,因為公司不要英雄。」
做遊戲失敗,都是團隊、甚至公司的責任,不能把全部責任丟給員工。要員工承擔,平常就要要求,不要等到上市成果不好,才來責備。員工領的薪水又不多,為什麼要讓他承擔那麼大的壓力?

Q:在失敗率高的產業,你如何檢討同仁,讓他們可以改進又不會沮喪?
A:同仁犯錯時,也要給他解釋的機會;讓他知道公司能夠給予犯錯的空間,但他也必須承擔責任。但有功力的會議主持人,除了責罵也要講一些鼓勵的話,再給下一個目標,那會讓大家更有戰鬥力。

我們的行銷會議,是二、三十個人一起開,主管要是當眾被罵,會很沒面子。所以我不罵主管,而是直接罵執行的同仁,讓做事的人知道自己哪裡錯了,透過主管層層轉述,反而經常會誤導;而且萬一主管能力不足,也不會因此影響工作執行。

我不注重組織階級,指揮調度時會跳過主管,直接打電話給做事的人。剛開始,主管都很不適應;但我們又不是公家機關,為什麼要層層負責?公司要成長快,組織要扁平,員工的機動性要高!

這麼做還有另一個好處,是大家能一起成長。員工被總經理罵,壓力很大,回去一定會改進;若是主管被總經理罵,他回去可能只是生悶氣,基層的人根本不知道發生了什麼事,怎麼會成長?

管理市場:台灣研發,中國營運

Q:一個成功的線上遊戲,必須具備什麼條件?
A:第一個是遊戲的賣點,要有能夠黏住玩家,讓他們願意付錢的特色;第二是遊戲的後續力,題材要豐富,不能讓玩家三、五天就玩膩了。如果原作題材不夠豐富,就要自創腳本,所以我們的武俠遊戲才會都叫「群俠」。

第三是團隊技術支援能力,當玩家有抱怨時,遊戲開發商要能迅速改善。這一點也是在代理前最難判斷的部分,通常中國遊戲廠商的配合度最高;第四是拉力,能把其他遊戲的玩家拉過來。

我們自己也是通路商,在判斷產品、市場趨勢時,可以完全掌握市場訊息,比較接近消費者,而不是躲在象牙塔研發。這樣做判斷比較不會偏執,可以降低失敗率。

Q:相對於中國線上遊戲業者,台灣企業有何優勢?
A:如果從遊戲廠商的美術、創意和市場3種能力來分析,台灣只有「市場」輸給中國。中國知道當地玩家的喜好,市場接受度絕對勝出。

那台灣的機會在哪呢?創意。遊戲要外銷到中國那麼大的市場,決戰點不是資金或營運能力,好產品才是王道。有些遊戲進不了中國(線上遊戲要在中國上市,須取得「書號」。進口遊戲需取得「外版」書號,中國本土業者則須取得「內版」書號,為保護本土業者,兩者審查標準與流程不同),但全世界的遊戲都能進台灣,台灣在流行上有比較快的吸收、轉換能力,台灣的研發團隊也可以接收到比較好的創意。

Q:智冠在中國市場最成功的經驗是什麼?未來會如何修改?
A:單機遊戲進中國時,智冠有個很成功的策略,叫「鄉村包圍城市」。當時中國都是盜版,我們的《三國演義二》就先申請書號,在大陸當地生產完畢後,送到16個省的分銷處,等著跟台灣同步上市。

我們賣39塊人民幣,大約80元台幣,比盜版貴一點,第一批貨5萬多套,很快就賣光,在台灣賣1萬套就很厲害了。我們第一次感受到中國市場的威力,也才知道,原來正版遊戲在中國也有人買!

當時中國還不會做遊戲,台灣遊戲當時是最受歡迎的,我們也是中國最大的通路經銷商。

但現在從政策保護、資金充裕到市場熟悉度來看,我們根本打不過中國的廠商,就跟他們合作啦!台灣開發的遊戲交由大陸廠商來營運,風險低,可以拿簽約金、版稅,這個合作形式是正確的。

但台灣遊戲要做到能全面被中國接受,至少要兩年,所以研發產品的腳步要加快,把同一個遊戲能針對網路、手機、小筆電等不同平台,都做出適合的遊戲,商機就會愈來愈多。

 

 

王俊博的管理講義
DOs
1.  創意的過程必須要有嚴謹的管理。
2.  身教重於言教,要跑在員工前面。
3.  跳過中間主管直接指揮調度,提高組織機動性。
4.  做好失敗管理,時時提醒員工,失敗的機率本來
就多過成功。
DON'Ts
5.  不要經營太多業外投資,讓員工覺得老闆不專心。
6.  不要賭,要做最壞的打算。
7.  不要迷信奢華的辦公室設備,那對提高員工生產
力助益有限。
8.  不要讓員工承擔所有的成敗責任。