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創新管理兩大關鍵:調整組織、創造價值

2019-11-22 04:49:28
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<span style="color: #ff9900;">取材自INSEAD Knowledge;New York Times Syndicate提供</span>  

取材自INSEAD Knowledge;New York Times Syndicate提供

 

創新」是什麼?在過去,創新主要與產品有關,但近10年來,商業界對產品與商業模式創新的重視有增無減。有鑒於此,此時正是企業重新檢討創新管理問題的好時機。

歐洲工商管理學院(INSEAD)行銷學教授、《創新手冊》(The Innovation Manual)一書作者大衛‧米格利(David Midgley)說,「對大多數企業而言,創新是管理得最差的一環,不但造成資源浪費,也導致成本可觀的錯誤。企業在創新問題上投入的心血,並不能決定它成功與否,如何推動創新,才是決定它能否脫穎而出的關鍵。」

目前有關創新管理的資訊,多半只針對科技或財務領域,但隨著創新的邊界不斷擴展,經理人需要實際可用的知識和工具,來超越這類功能性的局限。除了提供實用的知識與配套工具以外,《創新手冊》也對既有的創新管理知識進行檢驗,並提出一個問題:在今天的世界,創新或許仍以一種產品形式表現,但這是一種帶有服務的產品,而且推動它的商業模式與幾年前完全不同。

米格利以蘋果(Apple)iPod為例指出,iPod的成功,並是不因為它多麼創新(與它類似的產品不在少數),而是因為它的服務與商業模式——讓客戶可以輕鬆下載音樂,使得蘋果和音樂業者都能從中賺錢。

「蘋果與音樂業者談成了一項商業模式:音樂業者可以抽版稅,蘋果可以賣下載與iPod本身,而客戶也可以隨心所欲地選歌,不必再像過去一樣,迫於業者的商業模式,只能忍受業者提供的歌目。這些才是蘋果真正的創新,除此之外,iPod不過是好的電子產品而已,」米格利說。

明辨創新3種挑戰,展開組織改革

在創新只和產品有關的年代,創新的管理相對簡單。公司只需以一組員工負責產品設計,之後再將產品交給另一組人負責銷售。但如今創新的邊界更加廣闊,企業可能需要大舉展開組織改革,才能實施創新。舉例來說,為實施一項開創性的服務,企業可能必須改革員工培訓項目與作業流程;而為了推動商業模式創新案,則必須讓每位員工了解這種新的獲利方式,如果辦不到,可能就得另行成立新的業務單位。

想了解一項創新案必須進行什麼樣的組織變革,經理人得先了解創新案會帶來什麼挑戰,米格利將之劃分為3種類型:

1.客戶型挑戰:了解創新案一旦推出,與客戶的想像有何差距。以任天堂遊戲機Wii為例,米格利說,「Wii有意思的地方不在於科技,因為它的科技並無新奇之處;也不在於商業模式,因為它運用的其實是電玩世界裡相當傳統的商業模式。Wii真正創新與新奇所在,是它使老祖母、使原本不在PS3(Playstation3)上玩遊戲的家庭或個人也愛上電玩。」

2.科技型挑戰:思考創新將為組織帶來多大挑戰?索尼(Sony)的PS3,就是典型的科技型挑戰,因為索尼為既有遊戲機和客戶基礎所創造的,是一種新型超級處理器。

3.商業模式型挑戰:探討公司如何透過既有價值鏈而獲利。蘋果在推出iPod時,克服的正是這一型挑戰。

米格利解釋說,「如果創新案是客戶型挑戰,你需要設法調整你的智能與服務。如果它是組織面的挑戰,你得用另一種方式。如果它是針對所有3種類型的一項突破,你得考慮清楚,因為它可能是一大風險。」

做好5個重要任務,為客戶創造價值

創新的首要目標是在客戶心中創造價值。米格利認為,為達到這項目標,組織必須完成5項關鍵任務:

1.組織性任務:決定方向,訂定實施規則等。
2.建立團隊:團隊是成敗關鍵,因此必須以最適當人選組成創新團隊。
3.以共同創造人的身分與客戶合作:擬妥滿足客戶強大需求的解決辦法。米格利說,「與其突然對客戶說,『這是我們的新產品,你喜歡嗎?』若能在適當時機與適當客戶合作,效果會更好。」
4.進行必要的組織變革,以實現解決方案:對客戶服務或商業模式型創新而言,這項任務尤其重要。
5.在市場為解決方案營造有利動能。經理人需要徹底了解客戶對解決方案的好惡,從而為創新設計創造新市場。在這項任務上,公司的表現時有差錯。例如,個人數位助理(PDA)是一項極為創新的產品,但蘋果、Tandy與摩托羅拉(Motorola)在將PDA首次推入市場時,銷售業績並不好。問題出在這3家公司沒有選對客戶,不能營造有利市場的動能,也不了解客戶如何運用這項創新嚄獲取最高價值。結果是,這3家公司一味強調的,只是選錯了對象的產品功能而已。

之後,Palm也在市場推出大致相同的產品,但由於該公司事先研究了客戶將如何使用這項產品,因而選定一項具有強大客戶訴求的功能進行推廣。結果Palm版本的PDA非常成功,賣了千百萬台。