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專案經理:未來在等待的珍貴人才

2019-11-20 04:24:51
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 /  吳升皓</span> 看到「專案」(project)二字,你會聯想到什麼?《管人一本通》寫道,「『專案』這

整理、撰文 /  吳升皓

看到「專案」(project)二字,你會聯想到什麼?《管人一本通》寫道,「『專案』這個名詞往往連結著一些成見,包括極度技術化、複雜、術語掛帥、文件滿天飛。」這類性質的專案,多半是與高科技或工程領域相關。

如果換個說法,一項專案必須包含明確的起點和終點(亦即有時間限制、不可重複)、有預算(有成本控制)、有規範明確的工作範疇,最重要的是還要展現出特定的成果,」看完根據《我懂了!專案管理》作者詹姆斯‧路易斯(James Lewis)對專案的界定,你還會對專案抱持上述成見嗎?

你是否會開始回想在生活中或工作上,其實有許多活動都兼具了上述4個條件:成果(P,performance)、成本(C,cost)、時間(T,time)和範疇(S,scope)。例如,一場浪漫難忘的婚禮、一趟輕鬆又有收穫的旅程;當然,也包括在公司裡被指派要負責改良既有產品或流程、開發新商品或新事業等任務。

只有17%的專案,按條件完成

路易斯在他另一本著作《專案管理聖經》中指出,由成效、時間和成本做為三邊所構成的三角形,恰好撐起一個專案,至於三邊圍起來的面積大小,即決定了專案的範疇。要注意的是,PCTS這4個條件,不可同時限定,至少要保留其中一個是彈性的,否則萬一負責專案的人被要求要「做得好、做得快、做得多,同時錢要花得少,」那麼專案幾乎注定會失敗。

著名品質管理大師朱蘭(Joseph Juran)曾說,「專案是為了解決問題(problem)所排定的進度表。」路易斯進一步引申為,每個專案都是為了替公司解決某一類問題而衍生出來,而且所謂的「問題」,又可分為正面和負面:開發新產品,就是正面的問題;解決環境污染源,就是負面的問題。

既然專案存在的目的,是為了解決公司的問題,那我們就不得不正視某些數字:路易斯在《我懂了!專案管理》中,引述某產業研究機構的資料指出,在美國本土完成的所有專案中,僅有17%是按照開始設定的PCTS條件達成,有50%因為超支、拖延,而必須降低原先目標,甚至有33%的專案,則乾脆宣布取消。

日本管理大師大前研一在《再起動》一書中也提到,「企業成立新專案真正成功的機率,只有『千分之三』,尤其是在開發新產品時。」由此不難想見,如果將失敗率乘上投注於專案的所有金額,企業已浪費多少資源在失敗或有問題的專案上。

專案經理:能通盤考量的「促成者」

究竟專案管理是什麼?學習專案管理就有助於提升專案管理的成功機率嗎?

根據國際專案學會(PMI)出版的《專案管理知識體指南》(PMBOK® Guide),「專案」具有臨時(有明確的開始及結束日期、完工時團隊就會解散)、獨特(它的產出不同於其他產品或服務)、逐步完善(例如,專案一開始僅有概念,在規畫階段會逐漸明確,再經執行階段不斷修正,最終能產出成果)的特性;專案管理則是「為了達成專案目標,所進行的計畫、排程以及控制等種種活動」。

《專案管理:專案思維與管理關鍵》一書作者丁榮貴,引用《西遊記》中「西天取經」的故事,來解釋專案管理的流程、方法及重要概念。

首先,專案發起人是如來佛,祂明確提出了專案目的「到西天取得三藏真經,永傳東土,勸人為善」,以及專案經理的條件「『東土善信』,肯『堅心來此』」,並且為其提供袈裟、錫杖、金緊禁三道箍等資源,幫助他免墮輪迴、收服徒弟。

如來佛也協助協調各功能經理(functional manager)為專案提供資源,以促成專案進行。以觀世音菩薩為例,她的角色近似於人力資源部經理,負責人力資源提供。另外,如來佛還為專案建立了管理原則,即需要歷經九九八十一難,並於專案結束時給予績效評價(封賞)。最重要的是,祂在取經過程中並不干預,只在關鍵時刻出手援助。

接著來看「西天取經」專案中的靈魂人物──專案經理唐僧,因為他具備專業能力(會念經,還能夠分辨真經、假經)、熟悉佛家規則,能夠堅持專案使命和原則,並且與專案發起人、客戶和部門經理之間保有良好關係(與如來佛是師徒,與專案客戶唐太宗是結義兄弟),所以可在神、凡兩界游刃有餘,也因而能夠獲得諸神仙和沿途小國的幫助,為專案本身和執行者避免了更多的妖魔陷害,可見唐僧在溝通協調上的重要及功能性。

或許有人認為,唐僧的3個徒弟(孫悟空、豬八戒、沙悟淨)武功都比唐僧高強,何以需要他擔任「專案經理」?丁榮貴指出,在專案管理中,外行領導內行十分正常,部屬在專業領域可能懂得比上司多,但這也是他們被納入專案團隊的價值所在;另一方面,專案經理儘管未必是專才,但他必須要有足夠的專案管理知識和溝通協調能力,站在制高點上緊盯全局,進行資源的調度,並且盡可能幫團隊排除障礙,讓成員能安心發揮專業。

在這點上,丁榮貴認為,唐僧不但在調度及協調工作上做得很好,也能讓他的徒弟們各司其職、發揮所長。例如,孫悟空十分愛好自己的專業(降妖除魔),專業技術也到位(法力高強),如同技術人員的化身,但是他同時也展現出技術人員的通病:總是以專業角度出發,欠缺對整個專案的通盤考量。幸虧唐僧總能適時地給予激勵、提點甚至約束,這就是專案經理的功用。

誠如路易斯在《我懂了!專案管理》一書中所言,專案經理所扮演的角色,應該是一個促成者(enabler),協助專案團隊的成員,將他們所負責的工作順利完成。

所以,專案絕對不是在啟動之後、找到人負責,就能順利進行,在過程中還需要有人從開始到結束,負責掌控進度、溝通協調、調度資源等重要工作,以達成專案的目標,而專案管理就是讓專案順利進行的一套有系統的知識、方法與工具。

9種知識領域、5階段流程,管理專案

近年來,專案管理日益受重視。對個人工作者而言,取得專案管理師(PMP,Project Management Professional)等相關證照,已從「加分選項」(plus)變成了「必備條件」(must),顯示企業對於專案管理人才的需求殷切。甚至,諸如台積電、日月光、奇美電等企業,在數年前開始,就紛紛投入內部培訓PMP的行列;至於外商(如IBM)更是早將之視為組織制度的一部分。

這股趨勢與大前研一的觀察相符。他在《再起動》一書中提及,在全球化、網路化及環境變動快速的新世界裡,專案導向的企業將成為贏家,「因為專案導向的組織,靈活且應變迅速,比易流於墨守成規的金字塔型組織(編按:傳統組織以組長、課長、部長這樣職等循序漸進,期望工作者在升上主管後,才逐漸培養磨練出主管的能力),更適於創新。」

大前研一曾經任職的顧問業巨擘麥肯錫(McKinsey & Co.)就是這類專案導向的組織,由專案經理負責率領團隊、執行任務,為專案的成敗負起全責;而當專案結束後小組也同時解散,待有新任務時再重組。最重要的是,麥肯錫將專案的要件(PCST)執行、管控得十分嚴謹、精準:如果專案是以3個月為限,從專案開始那一天,計費器就開始跳表,只要多花上一星期,就會不划算。

也難怪大前會說:「能在預定期限內,以預計的品質順利完成專案的人,也就是能夠勝任『專案經理』職務的人,有極高的價值,在未來將是非常珍貴的人才。」

目前全球的專案管理共分為三大體系,包括美國體系的PMI(Project Management Institute;國際專案管理學會)、歐洲體系的IPMA(International Project Management Association;國際專案管理學會),以及源自大英國協的PRINCE2(可參見P.114~115的三大體系簡介)。

基於普及性及在國際間通用的考量,本次封面故事是以PMI體系為主,引介專案管理的9個知識領域及5個流程,希望這套累積了全球逾20萬名專案經理的實務經驗,歸納彙整而成的方法論及工具,能夠協助工作者以更嚴謹、有紀律的工作態度及方法,讓接獲的每一項專案,都能夠預算不超支、時程不拖延,一次就交出高品質的專案成果。