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達成目標,哪些該做、哪些不該做?

2019-11-23 06:35:55
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 /   林奐呈      審訂 / 吳念祖(資策會數位教育研究所資訊技術訓練中心組長)</span> 專案範疇管理是

整理‧撰文 /   林奐呈      審訂 / 吳念祖(資策會數位教育研究所資訊技術訓練中心組長)

專案範疇管理是在定義及控制:哪些工作應該納入專案,哪些工作又不該納入。目的在於確保專案已經涵蓋了「成功達成目標所需的全部流程」,而且沒有任何一個流程是不必要存在的。

某家經驗豐富的顧問公司,接受一家新成立IT公司的委託,協助設計一套持股制度,以激發員工為公司的長期利益而努力。合約規定,顧問公司應於兩個月內,向客戶提交最終方案。

然而,期限屆臨,專案並未結案,足足又拖延了3個月才完成。經驗豐富的顧問公司,為何會發生這樣的狀況?

乍看之下,似乎是顧問公司「時間掌控」不當,然而細看合約,赫然發現其中一條寫道:「乙方(顧問公司)在專案過程中,需幫助甲方(IT公司)完善其人力資源管理體系。……未盡事宜,雙方協商解決。」
試想,企業的人力資源管理體系豈有所謂「完善」之日?以此做為專案的任務之一,幾乎在簽下合約那一刻起,就注定專案將永無止境。所以,在這個例子裡,不是顧問公司時間管理有問題,而是專案「範疇的界定」不夠明確。

無法排除不必要流程,工作就做不完

根據《專案管理知識體指南》(PMBOK® Guide)定義,以專案內涵而言,「範疇」一詞意指:

1.產品範疇(product scope):一項產品、服務或結果所具備的特色和功能;以及/或者

2.專案範疇(project scope):為了完成並交付一項具有特定特色與功能的產品、服務或結果,所需執行的工作。

至於專案範疇管理(project scope management)則旨在確保專案涵蓋了「成功完成專案所需的全部流程」,而且沒有一個流程是不必要存在的。換言之,範疇管理就是在定義及控制:哪些工作應該納入專案,哪些工作又不該納入。

《我懂了!專案管理》一書指出,範疇管理是專案管理最基礎的工作,在了解所有利害關係人的需求之後,清楚地界定專案應執行的範疇(工作內容),是完成專案的重要關鍵。

界定專案範疇之所以如此重要,主要是因為:在必須達成專案目標的前提之下,如果無法決定哪些工作該做、哪些工作應該排除,將會造成工作內容無止境地延伸。甚至,誠如山東大學專案管理研究所所長丁榮貴在《專案思維與管理關鍵》所說:「在進行專案管理範疇定義時,確定專案『不做什麼』,比確定專案『做什麼』更為重要。」

哈佛大學教授理查‧海克曼(Richard Hackman)在《領導團隊》(Leading Teams)一書中則強調,「方向不明確或極度抽象,都會浪費成員的時間。此外,成員對實際上應該做的事,如果難以達成共識,將會令他們陷入衝突。」

至於如何落實範疇管理,《專案管理知識體指南》提出了5個流程,分別是:

1.蒐集需求(collect requirement):定義及記錄利害關係人的需求,以符合專案目標;
2.定義範疇(define scope):對專案與產品做出詳盡描述,包括準備一份完整的「專案範疇聲明」(project scope statement;即詳述專案的「交付標的」,以及用來產出「交付標的」所需完成的工作);
3.建立工作分解結構(create WBS):將專案的「交付標的」與專案工作,細分為更小、更容易管理的組成要素;
4.驗證範疇(verify scope):專案的「交付標的」,獲得客戶或專案贊助人的正式接受;
5.控制範疇(control scope):監視專案與產品範疇的現況,並且「管理範疇基準」(scope baseline;包括專案範疇聲明、WBS及WBA說明表)的變更。

把流程拆解到「可控制」的程度

由上可知,製作工作分解結構(WBS,Work Breakdown Structure)是範疇管理的一大重點。《專案管理立即上手》一書指出,在專案的生命周期中,WBS扮演了舉足輕重的角色,相當於是把整個專案固定在一起的設備。唯有在製作完成WBS之後,才能進行專案工作時間的規畫、資源的分配、成本的評估,並呈現出工作的範疇。

因此,WBS可說是一種圖像式工具,以便讓利害關係人能夠全盤地檢視專案工作,藉此確認是否有遺漏之處,掌握目前的進度。英文諺語「你無法一口吃掉一頭大象」(You can not eat an elephant one bite),在某種程度上,還頗能傳達WBS的主要精神。

前面曾提到,建立WBS是將專案工作細分為更小、更容易管理的單位,但究竟要細分到什麼程度?一般原則是,精細到你可以正確地估算「工作分項」所需的時間和成本,或是所需要的時間單位等於排進度的時間單位。舉例來說,如果你排的是每日進度,那麼就要把作業劃分到一天能夠完成的範圍;如果你要的是每小時的時程,那就要把作業細分到以小時計的範圍。許多企業最常見的做法,是將工作分解到1~2人可以負責的範圍,以達到可管理的目標。

計畫愈周詳,範疇愈不會失控

雖然專案範疇管理是為了定義和控制「專案的範疇」,然而專案管理者在執行專案的過程中,難免會有所改變,加入許多細部的計畫外工作,導致專案範疇不斷擴大,出現無法控制的變更,亦即所謂的專案「範疇潛變」(scope creep;或譯為「範疇蔓延」)。

《專案管理聖經》一書作者詹姆斯‧路易斯(James Lewis),針對專案範疇之所以會潛變(或蔓延),提出了3個主要原因:

1.在原始的計畫中,因為疏忽而未把範疇列入。
2.在專案進行期間,才得知某項技術上的問題,可能必須進行變更;又或者是直到進入執行階段,才發現了在規畫階段還無法得知的工作。
3.在整個專案生命周期期間,環境局勢不斷地變遷,為了保持競爭力,因而必須變更專案內容。

《專案管理知識體指南》指出,當專案範疇發生變更時,也可應用「控制範疇」這項流程,而且必須與其他控制流程做整合。由此可見,即使變更是不可避免的,但還是必須「採用某種形式的變更控制流程」。

如同路易斯在《專案管理聖經》一書中所說,只要在開始規畫專案時,能夠更縝密周詳,就可避免第一種狀況;至於第二種或第三種狀況,儘管看似很難事先避免,但是在確定要變更範疇之前,也務必要確保所有利害關係人,尤其是客戶,都已同意專案範疇變更,也都明確知道變更將會造成何種衝擊。
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