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起始規畫愈縝密,執行愈省力

2019-11-16 01:29:41
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 /  林奐呈</span> 你是如何報稅的呢?是跟著擁擠的人潮到稅捐處排隊,等上一、兩個小時?還是在家輕輕一點,用網

採訪、撰文 /  林奐呈

你是如何報稅的呢?是跟著擁擠的人潮到稅捐處排隊,等上一、兩個小時?還是在家輕輕一點,用網路三兩下完成報稅?

俗稱「網路報稅」的「財政部電子申報繳稅整體資訊作業」,始於1999年,今年已有超過300萬人使用它申報所得稅,這項專案的幕後推手,是台灣最大的加值應用服務供應商(ASP,Application Service Provider):關貿網路。

失敗經驗:前期規畫最重要

走進關貿位於南港軟體園區內的總公司,數百坪大的機房,電腦小燈密密麻麻閃個不停,每一閃都代表最即時的情資,提供使用者安全、穩健的服務。然而,回顧網路報稅這項成功的專案,關貿網路總經理連鯤菁直言:「坦白說,第一年我們確實做得不夠好!」

連鯤菁回憶,1999年財政部首次試辦透過網際網路申報個人所得稅,關貿網路順利標下這個專案,然而當年結案後,使用者卻僅有1萬多人,相較全國逾500萬的納稅人口,成效確實不彰。

這次挫敗經驗,讓專案主導者連鯤菁深深反省,分析出三大原因。

首先,從接案起算,到隔年5月的報稅季節正式上線,前後籌備時間不到一年,但是卻得從無到有建構相關系統,不僅時間上來不及準備,加上因為事前不確定能否順利得標,所以在人力配置上也無法全面開展。

其次,關貿是以通關服務起家,對於報稅的know-how並不了解。工程師所設計的報稅系統應用程式,對使用者來說,未必是最容易上手的裝置。

最後,在網路環境尚未成熟的情況下,未能清楚掌握使用者的習性。以當年的28.8K數據機為例,光是下載一份程式就要20幾分鐘,讓一般大眾敬而遠之,還是改採傳統的報稅方式。

「這次的經驗讓我學到,專案管理最重要的就是起始的規畫!」對於第一年的成績,連鯤菁語重心長地說道。從此,在每一次的專案執行前,連鯤菁都會要求包括自己在內的所有專案經理,在專案的「起始階段」,就要對往後的執行,制定出明確的規畫步驟。

起始階段:明訂規畫步驟、評估可行性

「執行任何新專案的第一步,就是要進行可行性評估,」連鯤菁表示,而具體的行動,就從「認清風險」開始。

專案管理上,風險通常可分成兩種:「直接風險」(direct cost)是能在一定程度上加以控制的風險;而「間接風險」(indirect cost)則是無法控制的風險。專案管理的用意是在辨識風險,提出控制風險措施,並時時檢視風險是否已降低至可接受範圍。

所以,歷經第一次專案執行不力之後,連鯤菁自問:如果關貿對報稅的專業知識不足、know-how不夠,是否可以找到專家顧問來教育員工?工作時程偏短,是否能找到足夠資源來彌補?或者在以往的專案中,有無類似的程式可做為替代?

然而,專案經理固然應盡最大努力,設法降低風險,「但如果評估後,發現直接風險無法降低,那我們情願選擇放棄這個專案,」連鯤菁表示。

實際經驗:範疇難定義、需求難釐清

確認專案的可行性之後,接下來便是釐清專案範疇,確立工作目標。

「首先,要清楚所謂的『成功』到底是什麼?」連鯤菁分析,網路報稅的業務範圍非常明確,包含綜合所得稅、扣免繳及股利憑單、營業稅、營所稅結算及營所稅暫繳等。

而在驗收成果上,財稅資料中心對於每年的使用人數,也都有明確的數字規定,所以專案經理的目標,就是努力達成客戶就報稅項目和使用人數所設定的目標。

因為,若未能在起始階段,就精確估算專案的範疇,待專案開始執行之後,很容易就會淪為該做的沒做、卻做了許多不該做的事,進而演變成預算暴增、品質控制出現問題、無法順利完工。

不過,問題往往就在於,「在專案起始階段,難以將範疇定義清楚。」連鯤菁舉例說,客戶說要統計報表,但到底是10張或100張呢?雙方的認知常常會有落差。

有時候甚至專案已經要開始執行了,客戶卻還不清楚自己的需求。這時候,就必要靠專案經理的經驗與細心,引導客戶說出準確的範疇。

連鯤菁舉例,她以前服務的公司曾經接過一個製造業的案子,負責的專案經理相當資深,面對客戶要求製作BOM表(Bill of Materials,產品用料結構表,說明製成品或次裝配件跟原料或購入待加工的零件項目),經過簡單評估,就答應接下案子。

在此同時,客戶端也認為,這位專案經理是專家,應該不用特別解釋才對。然而,專案經理卻忽略了不同的產業裡,BOM表的複雜程度也有所不同,從簡單一層到數十層都有,如果沒有仔細跟客戶確認,很難了解其中的細節。結果原本應該價值500萬的專案,卻僅用100萬就接下,讓公司虧了大錢。

「就算是經驗豐富的專案經理,但橫跨不同產業後,就是完全不同的學問,」連鯤菁分析,在這個案子裡,其實客戶有將需求講清楚,只是雙方認知不同,導致專案受阻。因此,如何引導客戶清楚說出自身的需求,也是專案經理的職責,當客戶的專案範疇發生潛變(scope creep;或說範疇蔓延)時,要讓客戶懂得聚焦。

不過,是不是非得指派有該產業經驗的專案經理才能成功?連鯤菁認為,並不全然如此,專案經理的經驗是在專案管理上,如果專案經理本身不熟悉該產業,至少團隊底下的系統分析師一定要有經驗才行。

連鯤菁也提醒,除了在專案起始階段要「定義範疇」,在專案的執行過程中,每當一個階段完成,專案經理都要掌握專案流程的「里程碑」(milestone),定時向客戶回報,主動與客戶確認:「這是不是你要的?」

執行階段:評估成本、了解客戶

專案執行階段,在進行成本估計時,除須依據專案範圍及過去類似專案經驗預估成本外,還須估計風險可能造成之隱性成本,若估算不精確,很可能會讓專案的預算膨脹到不可收拾的地步,造成專案執行後,財務上的大災難。

連鯤菁指出,不同於一般的系統整合專案(System Integration),「網路報稅系統」專案的客戶(財政部財稅資料中心)只單純購買「網路報稅」相關的服務(包含系統開發、硬體建置、維護與營運4部分),然而支撐這些服務所需需建置的廠房、設備等成本,都是關貿的事前投資。如果專案成本評估不當,將造成莫大的損失。

除了評估自身的成本、風險、獲利之外,專案經理對於客戶的需求、甚至是「客戶的客戶」的需求,也要深入了解。

以網路報稅來說,客戶是財政部,但最終使用者卻是一般民眾,而後者在使用網路報稅服務時,只關心兩件事:資料是否安全?速度是否夠快?

所以,連鯤菁表示,他們一方面要加強報稅民眾的網路安全知識,以防不當使用導致惡意程式或病毒入侵。
另一方面則要做到絕不讓民眾等待,只要系統一出問題,就要在第一時間內迅速回應。

此外,為了滿足使用不同電腦作業系統之特性,關貿不但特別開發Mac、Linux及Web等版本的申報軟體,還想出讓民眾在使用系統時,可以利用電子憑證下載所得資料,免去蒐集扣繳憑單的麻煩,節省許多時間。

專案必有殘缺,重點在記取教訓

「專案管理是一種有殘缺的美,」對於專案管理界的這句諺語,連鯤菁也強調,「專案不可能沒有突發狀況」,即使準備得再完善,也一定會有問題產生,這時就要看專案經理與客戶的溝通是否暢通?發現問題時,如何快速地解決才是首要之任務,不能把相對責任分得太清楚。

在關貿內部,有所謂的「專案經驗回饋會議」。結案後,專案經理除了要自我檢討和報告專案的成敗,還要分析原因何在,並透過回饋機制,確認資訊是否已被接受和理解,藉以複製成功模式,記取失敗教訓。

以往對專案成功的定義,是在一定的時間、成本、品質的控制下,完成一次性的建置;然而,對關貿人來說,最出色的專案管理,是能夠「連續成功」,做到讓客戶、使用者認同,願意持續性地使用產品,連鯤菁稱此為專案的「維運管理」。

就如同關貿在「完成專案」之餘,還會提供客戶(財政部)許多附加服務(如提供資料,協助財政部應付每逢報稅季節就要面對的媒體壓力),因而得以連年拿下網路報稅專案。

配合政府推動網路報稅服務,提供民眾多元化的申報管道,從無到有、赤手空拳,關貿建立起台灣的網路報稅系統,更因為優異的表現,在2007年獲得「Asia PKI」(亞洲公開金鑰基礎建設論壇)應用首獎。

現在,連鯤菁正準備透過嚴密的「維運管理」,帶領關貿推行更趨完善的專案管理。

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