Managertoday 經理人

自己搭舞台,為客戶完美演出

2019-11-14 02:11:24
Managertoday
http://3.bp.blogspot.com/-OmIyblyXVtM/VFGtw5DwpXI/AAAAAAAAR1U/mm0mj4X0j_U/s1024/
<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 /  吳升皓</span> 專案管理近年來之所以日益受重視,原因在於它的特性特別符合現下趨勢,是協助公司獲利的最好形

採訪、撰文 /  吳升皓

專案管理近年來之所以日益受重視,原因在於它的特性特別符合現下趨勢,是協助公司獲利的最好形式。現今的商業環境變動快速,使用專案型態做案子,不但較能因應不同需求,也能隨時靈活調整,對照傳統以職能劃分的工作型態,兩者有如「猴子」與「大象」的差別。

更重要的是,專案管理強調「整合」,不是只聚焦於一個「點」,而是一整個「系統」,因而能夠強化工作者規畫完整商品的能力。

學習專案管理之前,我看事情的角度比較本位主義,覺得自己負責的產品(例如,我在羅技電子時,負責的是自有品牌滑鼠專案)就是成品,所以只專注於完成產品本身,忽略了完整的商品概念,其實還要加上光碟、說明書、經過設計的外包裝,以及品牌行銷等獲利關鍵。

直到我接觸專案管理的課程,憑藉著有系統的方法論,對應到我累積的實務經驗,產品的概念就變「立體」了,也將我過去不連貫的經驗,或不夠熟練的流程,全部串聯起來。不過,要成為稱職的專案經理,除了要嫻熟專案管理的知識,還要了解各種應用領域知識(例如製造音響與手機,就需要不同應用領域的知識)、專案所在環境(例如在越南或北美做專案,就要因地制宜,尊重當地文化)、一般管理能力(規畫、用人等)、以及溝通協調、評估等能力。

從俯瞰角度,協調溝通各種需求

許多組織在委任專案經理時,經常過度強調專業知識的重要性,但「專業能力很強」與「有能力帶專案」,其實有很大差異。就好比很強的投手,不見得能擔任教練。所以說,專案經理未必要是專才,但應該是一個通才,通曉專案管理知識,能夠站「制高點」做前瞻性的規畫和調度,預先排除專案障礙。

儘管如此,但「專案經理」有時難免還是會受到「專業知識不足」的挑戰與質疑,碰到這種狀況,專案經理更要強化自身的專案管理知識,才能說服在特定領域上比自己更專業的工程師或經理人,進而贏得他們的信任。

例如,在某次專案中,我們必須將其中一項活動時程縮短一周。我和法國團隊溝通時,得到的答覆是,「根據我們專業的估算,這是行不通的。」但我告訴他們,「可以用『快速跟進法』(fast tracking)或『緊縮法』(crash)來縮短時程,你們要用哪一種?」對方因此認可並尊重我的專業知識,願意配合縮短專案時程。

另一個組織常犯的錯誤,是找來剛畢業兩、三年的社會新鮮人,擔任專案經理。這些人歷練不夠,非但自己無權做決策,就連主管也不敢授權太多,所以即使事事參與,最終往往淪為事事回報給主管,職務形同虛設。在美國,專案經理是很高的職位,要有10年以上的專案經驗、對產業有足夠了解,並具備專案管理知識,才夠資格帶專案。

我在索尼愛立信(Sony Ericsson)擔任專案經理時,曾經接過一個以設計生產「世界第一支可聽AM廣播的手機」為目標的專案。當時,合作的ODM廠設計團隊覺得產品設計只要能生產、省材料就好,所以少設計了許多小零件、卡榫。導致工廠工人難以組裝,反而提高了成本和時間。面臨這種狀況時,專案經理應該要從「俯視」整個專案的角度,在各部門之間溝通協調,傳達市場經驗和完整的產品概念,才能避免各部門的本位思考。

由此可見,溝通協調也是專案經理不可欠缺的能力,這在帶領跨國、跨文化團隊時,尤其重要。我帶過一個成員來自7個國家的專案團隊,每次光傳達一件事,就得分兩次開會。除了時間成本增加之外,不同文化的人表達方式也不一樣,這就仰賴專案經理的溝通能力,及對文化差異的了解。

為了要達成公司賦予專案的目標,可供專案經理發揮的空間好比是一個三角形,3邊分別是時間、成本和範疇,只可惜在台灣做專案,常常兜不起一個三角形。比方說,公司派給你一個任務:在一星期內,找到總經理人選,條件是薪水低於5萬元,但必須是長春藤名校畢業、擁有EMBA學位、並曾任跨國公司高階主管……。

這樣的限制,就是把三角形的3個邊都限制得太嚴苛,根本湊不成一個三角形。畢竟要在「一周內」找到「學經歷及薪資條件皆相符」的合適人選,無異是緣木求魚。

別急著執行,先評估可行性

舉這個例子,是為了說明專案經理的「評估能力」也很重要。許多人常常就是忽略了專案評估和規畫的重要,一接到任務就匆忙執行,等到實做的過程中,才不斷接獲規格變更等諸多請求,結果就是時間延遲、預算超支。

所以,專案經理在接專案或執行之前,都應該先做評估,包括專案值不值得做、成本能否回收、老闆及客戶的請求是否合理等。只要先展開分析,就能研判三角形能否成形。及早發現問題及限制,就能建議老闆(或客戶)適度地放寬條件。若是老闆(或客戶)堅持3個邊都不退讓,那麼專案經理就該勇敢地拒絕「不可能完成的專案」。

最後,專案管理的落實及推行,終究還是必須仰賴公司能否形塑這樣的文化與環境。外商通常有合適的環境和配套的制度,但在本土企業,專案經理若想有所表現,就必須加強專業、誠心溝通,主動向老闆推銷你的構想,或是設法贏得其他經理人的尊重,讓他們願意將資源外借。

總之就是,如果公司內沒有(專案管理)的舞台,那就自己設法搭個小舞台,而不是拿「沒有大舞台,我就不會跳舞」當藉口。

 

謝志傑
現任驊訊電子專案處處長。史丹佛大學航太太空研究所畢業,博士班候選資格。曾任職羅技電子(Logitech)、索尼愛立信(Sony Ericsson)首席專案經理。

@@ACTIVITYID:343@@