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學做國際市場,就是學做人

2019-11-15 20:15:48
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 /  陳芳毓</span> 他正面、熱情,談起被倒帳的經驗、進入市場的挑戰,反應竟是哈哈大笑;提起「高人一等」的

採訪、撰文 /  陳芳毓

他正面、熱情,談起被倒帳的經驗、進入市場的挑戰,反應竟是哈哈大笑;提起「高人一等」的高爾夫球桿數、略遜一籌的身高,更是樂不可支;

他開放、平等,眼裡「沒有外國人,只有生意人」,欣賞各種文化不帶成見,只談能力與價值;

他務實、自在,面對變局或機會,一定全面分析、計算底線,把最壞的狀況「想起來放」。

「等我長大,我要把這一塊、那一塊全都拿下來,全都歸我管!」兒時,友訊科技執行長曹安邦最愛這樣指著世界地圖,驕傲地向同伴宣示。40多年後,立志當「大將軍」的小男孩,成為號令62國的跨國企業國際市場負責人,過去10年、平均每兩天要飛一個城市開疆闢土。

說曹安邦「國際化」,不如說他很「混搭」:他是美國名校MBA、出身大型外商,講起話來卻是國、台、英語併陳,加上不時爆出的爽朗笑聲,自嘲像個「土台客」。許多CEO愛端架子,他卻字字禪機談「價值」,爭取大訂單最忌「貪、嗔、癡」,跟客戶談判則得「手中無刀,心中有刀」。

有人向他請益做國際業務的能力,曹安邦的答案看似簡單卻困難:「學做國際市場,就是學做人。」原來,做人就是正面、熱情、開放、平等、務實、自在的性格,也是曹安邦行走全球的獨門絕活。

國際市場詭譎多變,友訊卻能排名全球第三,品牌價值突破百億台幣,與思科(Cisco)等國際巨獸同場較勁。10年間,曹安邦轄下的國際業務部,業績從800萬美元成長到5億美元,成長超過60倍;從高度開發的歐美日,潛力十足的金磚四國,甚至台灣廠商罕至的黑色大陸非洲及中東,都揚起「D-Link」的藍綠色大纛。他也因此在2008年,坐上總經理大位。

原來,把人與人間的距離縮到最近,就能把市場的幅員拉到最大、最遠。

Q:經營國際市場的人才,應該具備什麼特質?
A:熱情很重要(「說到熱情,你猜什麼顏色的豬最熱情?」眾人搖頭。「黑色啊,你沒聽過『喔滴樂情(我的熱情)』」(台灣國語版〈熱情的沙漠〉;眾人大笑)

我去任何國家,一定會說「嘿,把你們當地的食物拿出來!」我喜歡嘗試,有機會去做新的事,為什麼要放棄這機會?你要喜歡旅行、喜歡聆聽、喜歡與人接觸、喜歡用開放的心去看不同的文化下的行為,最後才能用愉悅的眼光去「欣賞」任何的挑戰。

沒有熱情,做不了多久你就會陷入「假設」和「執著」,開始抱怨「唉,這我都做過了!這我都知道了!」但是,世界上唯一不變的,就是變。一條價值鏈拉開來,從市場、產品、經銷商、消費者,再加上時間因素,每個環節都會不斷變化,所以需要隨時檢視。

做國際市場每天都要歸零,隨時提醒自己,「咦,我是不是又犯了假設的錯誤?」因為昨天的成功,並不見得會使你明天也成功,你唯一該執著的,就是「不要執著」嘛,哈哈!(第二次大笑)

所以,玩「腦筋急轉彎」就是一種「放下執著」的練習。因為這種遊戲就是先創造一個大家熟悉的情境,誘導人說出想當然爾的答案,卻忽略題目真正的意涵。做國際市場就像是解開一個個「腦筋急轉彎」,心態必須保持自由自在!

熊度:甘於苦,心就自在
求細節、管風險,要放鬆但不放棄

Q:是因為經歷過什麼教訓,才有這樣的體悟嗎?
A:我把做國際市場當成修練。人生過程中,苦本來就會比樂多很多;但如果甘於苦,苦就會變成樂了。
我從小做事情,通常都是一開始很辛苦,後來就會愈來愈順。求學時因為經濟因素,我進入明志工專就讀,寒暑假當別人都在休息時,我卻在台塑集團相關企業打工實習。一天下來,兩手經常都是傷痕累累,但我還是因為能夠賺到錢或學到新技術,而覺得很開心、很感激。

「感激」會讓人保持正面的心態。你可以想「昨天也有問題,今天也有問題!我怎麼這麼倒楣?」你也可以想「今天的問題和昨天有什麼不一樣?我又多一次可以學習的機會!」

Q:「不執著」和「消極被動」,間的區別是什麼?
A:「不執著」是放鬆,「消極被動」是放棄。「放鬆」是很積極、很勇敢地追求,所以會要求細節、要控管風險,不能只是「Happy-Lucky-Go」啊!因為已經思考、計算過底線,把最壞的狀況「想起來放」,所以才能這麼「自在」,不被過去的經驗、未來的結果影響。

舉個例子,俄羅斯市場因為金融風暴衰退,我們存貨一大堆,這是個壞消息;但也因為有存貨,所以可以去搶一些案子,這就是好消息。事情好壞,端看你的角度,但當你的心搖擺不定時,就看不清真相。

所以在商場上,「No news is good news.」(沒有消息就是好消息)接到好消息不用太高興,因為裡面可能藏著炸彈;接到壞消息也不用太緊張,因為裡面可能還有機會。心很自在,就知道自己在做什麼;心不自在,就會跟著競爭對手起舞。

用人:尋找熟悉當地生態的人才
別嫌對方難對付,要學會反省自己

Q:友訊是如何定下「在地化」的國際市場策略?
A:做國際市場本來就要「以夷制夷」,沒有外國人,只有生意人!以前我們也會外派或找當地華人,還告訴合作夥伴「我們華人要團結起來對付外國人!」結果倒帳被騙之後,還是決定找當地人,哈哈。(第三次大笑)

有些人認為,印度人都會騙人、韓國人都很奸詐;但是,哪個國家的人不會騙人?落入這種假設的時候,你就會不客觀,如果你以為,「這個人跟我講同一種語言,所以可以信任他」,那你就死定了!
我們在當地找人,不會透過獵人頭公司,而是請通路合作夥伴推薦熟習生態的人才。因為在較封閉的國家,英語能力佳、具有跨國公司營運經驗的經理人不多,他們可能就在有限的幾個位置上跳來跳去,所以累積了顯赫的履歷背景,卻不見得有真正的營運能力。但我們進去就是立刻要開幹了,不懂市場怎麼可以!(表情認真)

我們新上任的美國總經理很優秀,所以也很難對付。有些人會跟我抱怨,「找什麼外國主管,結果那麼難對付!」其實是你的能力不足,不是他難對付,要看清事實!你要讓他知道,你也很難對付,這是互相求進步啊!沒有能力,就會玩政治,會想理由來模糊焦點,組織裡不能有這種人。友訊全球主管開會,大家都是開誠布公、「打成一團」,但是打完大家都很high,因為學到很多東西啊。哈哈!(第四次大笑)

Q:經營國際市場的成功關鍵是什麼?
A:要理順價值鏈,從產品製造、代理銷售通路(distributor)、經銷通路(reseller)、到終端消費者(end user),去掉不必要的環節,補強不足,市場才能順利推展。

價值鏈不外乎錢流、物流和資訊流,國外法令、市場都不同,加上文化差異,所以比國內的價值鏈複雜很多。然而,無論是國內或國外,兩種價值鏈仍是萬法歸於一宗,要主客雙贏、要產品有價值、要能長期承諾、要產品價格、品質、服務支援好。基本條件會因市場不同需要微調,但大方向是不變的。

理順價值鏈時,需要解決問題的能力,尤其是解決衝突的能力。跟客戶、通路,都可能發生利益衝突,但衝突能讓我們看清真相。而解決衝突的方法就是,不怕它、面對它,告訴對方你的價值、底線和願景,造成雙贏,不是狗咬狗一直爭。

Q:這就是你在新書《繞著地球做生意》裡提到的「心中有刀,手中無刀」?
A:是啊。刀,是你的價值,也是底線;也可能是產品、團隊、品牌聲譽、經營能力或資金。

「手中有刀」是一開始就告訴對方,「你不跟我做生意,我可以找別人,但是你可能會因此受到傷害」;不過,經常恐嚇對方,生意根本做不下去,所以要「心中有刀」,適時讓對方知道自己的價值,才不會被「看衰」,哈哈!(第五次大笑,眾人也跟著大笑)

我們在委內瑞拉有個經銷商,非常難搞。我跟他見面,介紹友訊的規模和地位後,禮貌地告訴他:「如果貴公司無法跟我們合作,我們能諒解。但是這不會影響我們在委內瑞拉的拓展計畫,我們也已經開始接觸其他經銷夥伴,這個市場我們一定會做,而且一定會做到最大!」對方立刻就爽快地答應合作。

談判都是這樣,台面上,雙贏;台面下,要讓對方清楚知道,我是認真的、有影響力的。但是你也不能吹牛,給人家發現「啊,原來只是把彈簧刀!」,「看破手腳」(台語,意指露出破綻被識破)一次就不行了,哈哈!(第六次大笑)

市場:買下當地市場,再深耕
不能sell to,要sell through!

Q:台灣廠商容易在價值鏈的哪些部分犯錯?
A:有些台灣廠商比較急功近利,只想花小錢,不願在當地找律師和會計師,隨便找個小經銷商賣一賣,只是把產品sell to(塞給通路商),沒有 sell through(透過通路商賣給終端消費者),一下就把市場玩死了。
很多台灣企業會說,「我哪有時間做這麼多事?」這就是關鍵了:是要「租」一個市場,或「買」一個市場?「租市場」就像透過商展找個經銷商,有機會就賣,沒有好好經營的決心;「買市場」則是要當地化,賣適合當地市場的產品,這就是個大投資了。

你當然可以求快、求簡單,先用低價吸引消費者,把知名度打開;但是當要進入正規戰時,才發現產品的形象已經打爛了,這都是trade off(取捨)。友訊過去在韓國就是跟小經銷商合作,結果對方倒帳,把D-Link的形象也搞得很差,花了很多力氣才扭轉過來。

另一個問題是,台灣廠商喜歡透過「關係」,找海外華人幫忙經銷,但是華人經常買空賣空,最後反而落進圈套。友訊剛開始在巴西市場就是用華人,結果他倒了一大筆帳就跑了,哈哈!(第七次大笑)

發生這種問題,通常是因為沒有做好策略思考的基本功。在決定「要不要做這個市場」前,要先想想「為什麼要做這個市場」:是因為可以帶動其他產品銷售?還是因為別的客戶看到我們跟大廠商合作,會被吸引過來?還是這個案子本身不賺錢,但周邊商品可以賺錢?只要清楚自己的底線和目的,就算虧錢,也可能是成功的。

比如說,經營日本市場可能要熬三、五年,虧很多錢;但是日本市場可以幫我們練兵,學到品質、規格上的經驗;而我們在新加坡的零售市場是第一名,雖然虧錢,但新加坡是東南亞市場的指標,對鄰國有非常大的影響力。

Q:決定要「買」一個市場前,你會評估哪些面向?
A:先想市場有沒有前景?產品是否適合進入這個市場?接著再考慮進入障礙,像競爭對手多不多?當地稅高不高?人難不難找?等等。

做決策前要沙盤推演。然而變數太多,所以也只能推到一定層次,雖然不可能穩贏,但至少能減少失敗機率。

進入障礙,除了當地的環境,還有自己的readiness(準備度)。如果這個市場要花3年、5000萬美元才能開花結果,你有沒有這些資源?能負擔、承受的投資與風險底線是什麼?現在玩得起,未來也玩得起嗎?公司資源就這麼多,該放在哪個市場?

如果對市場進入障礙,及自己擁有的資源了解不夠透徹,貿然進去後才發現真相,就得面對抉擇。「頭已經洗一半」,到底是要退還是進?我們每天都在處理這些事,真是「捏怕死,放怕飛」,哈哈!(第八次大笑)

拿捏得好,要靠know-how。這是一種經驗、創業家心態和勇於嘗試的精神,很難被複製。你可以讀MBA、長期練習,但那只是學到技術;真正在場上對打的時候,臨場表現還是很重要。

佛家為什麼只說「頓悟」,沒有「漸悟」?因為之前所有的練習,只是為了讓你在那一瞬間做對決定。但是這一次成功了,下次可能還是會做錯。

就像打高爾夫球,每次都打八十幾桿的人,因為臨場狀況不同,有時也會莫名其妙打到九十幾桿。但我不太在乎桿數,每一洞只要打好一桿,我就好高興!人生不也是這樣嗎?這個產品在這個市場輸掉了,但是我可以學到經驗,下一波再扳回來。永遠都有機會的,Never too late. NEVER!(永遠不嫌晚)(表情認真)
這種know-how很難傳承,只能靠個人修練,不落入假設和執著,用開放的心看事情。但做國際市場會給你更多修練的機會,因為人和市場的變化更多。

布局:全球化由發散到收斂
戒慎恐懼,發掘新的商業模式

Q:你現在還會因為「假設」而摔跤嗎?
A:會啊,每天都會!我每次都會想,「啊這不是上次已經摔過了,怎麼又摔一次?」哈哈!(第十次大笑)人世間的事多數都不是黑白分明的,所以必須考慮很多因素。就像過河,最快速的方式是走直線,但中間有很多暗流,所以必須迂迴前進(用雙手比劃),摸著石子過河,否則就可能死在中途了。

在剛進入市場時,尤其會摔很多次。我們剛進入日本時,總經理告訴我,只要找3家經銷商,他們就自動會賣了,我用經驗告訴他,「不可能!」但他是我找來的,總是得尊重;加上我也覺得僥倖,想說「搞不好會做起來」,沒有全力阻止。結果市場沒做起來,總經理也離職了。(表情惋惜)

因為不要執著,怕有先前沒考慮到的因素,所以我避免用過去的經驗來判斷,盡量讓經理人去嘗試。但是我也同時會思考,「萬一輸掉了,能不能負擔?」雖然多數時候都會輸掉,我都會轉個念頭,「如果他可以從這裡學到經驗,也是一個收穫。」

Q:國際化是友訊很關鍵的成功因素,未來會朝這個方向繼續嗎?
A:友訊過去數十年雖然因為「去中心化」(de-centralized)的國際化策略而成功,但過去的成功並不代表未來的成功,沒有一個商業模式可以永遠引領風騷,所以我們開始進行全球化(globalized)。

因為去中心化太久,各地都有自己的團隊和目標,很多資源會重疊,方向也會發散,所以需要把全球的規模,重新聚焦在少數幾個市場,同時做到在地化和全球化。因為,當產品收斂,才會產生數量,有數量才能降低成本。

其中最困難的部分,在於全球的系統整合。什麼要先、什麼要後,什麼要砍,什麼要留,這部分可能會產生很多爭執,因為收斂比創業還難哪!

 

曹安邦
1956年生,伊利諾理工學院MBA。曾任台灣IBM中小企業經銷經理、迪吉多亞太區經銷業務負責人、友訊國際業務區總裁。

友訊科技
成立於1986年,為故董事長高次軒與6位志同道合的朋友共同創立,故此命名。主要產品為網路卡、集線器等,以「D-Link」品牌為名銷售全球170多國,品牌價值超過3億美元,是全球第三大網通公司。