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3種立場+5個線索,檢視你是什麼風格的主管

2019-11-19 01:02:56
Managertoday
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經理人為什麼會管理不當?軟體專案管理顧問傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)在分析個中原因後發現,問題多半出在經理人無法以關照全局、言行一致的方式與他人互動所致。對此,他提出以下幾

經理人為什麼會管理不當?軟體專案管理顧問傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)在分析個中原因後發現,問題多半出在經理人無法以關照全局、言行一致的方式與他人互動所致。對此,他提出以下幾項建議:

3種立場,了解自己、別人與情境

《溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為》一書指出,關照全局的經理人,會有意無意地考量到3種立場,包括自己、別人(或稱為「移情作用」)與情境。

1.自己:經理人必須考慮到自己的需求和能力。例如,每場會議都想參加的經理人,可能會把自己弄得焦頭爛額、無法做好管理工作,甚至無法在專業上有實質貢獻。

2.別人:經理人必須考慮到別人的需求和能力。例如,程式設計師雖有能力寫出清楚易懂的程式碼,但卻拒絕這樣做,造成後續測試與維護工作龐大的負擔;這時候,經理人就必須進一步了解背後的原因。

3.情境:經理人必須考慮所處情境的現實面。例如,如果堅持沿用過時的管理流程設計,團隊成員不論如何努力工作,專案都注定會失敗。

5大線索,辨識不當管理情境

在一般狀況下,上述管理作為都是習以為常的事。然而,一旦是處在壓力狀態下,經理人很容易會情緒失控,讓上述3種立場失去平衡,出現「言行不一」的舉動。溫伯格與他的老師維琴尼亞‧薩提爾(Virginia Satir)提出了5種常見「不一致」(言行不一)的人際因應方式,做為經理人辨識不當管理情境的線索。

1.指責型(blaming)
慣用語:「至少我獲得力量,可以猛烈抨擊大家。」

例如,當程式設計師開會遲到時,指責型專案經理說:「你老是遲到,你從來沒有替別人著想。」
指責者會藉由責罵他人來強化自己,在指責別人時,指責者其實是在說:「我是老大,你什麼也不是。」不過,聰明的觀察者(具有關照全局能力的經理人)會將指責的重點,當成一項明確的評量,藉此得知指責者的能力有多麼不足。

2.討好型(placating)
慣用語:「至少我總是認同大家,並設法讓大家開心。」
例如,當程式設計師開會遲到時,討好型專案經理說:「我實在很抱歉,我們有那麼多會要開。我會想辦法讓我們以後不用開那麼多會。」

指責者能夠經常愚弄別人的原因之一就是,受害者當中有許多人是「慣性討好者」:他們通常自尊低落,不太考慮自己的立場,言行舉止就像是在說:「我什麼也不是,你才是老大。」
在功能失常的組織裡,主管指責部屬、部屬討好主管,是相當常見的模式。指責會對討好型員工造成的傷害包括:討好型員工可能會同意主管所說的任何事(不論事情有多麼不合理);或是憎恨主管,並有意無意地不認真兌現承諾。

3.超理智型(superreasonable)
慣用語:「至少我很聰明。」

例如,當程式設計師開會遲到時,超理智型的專案經理說:「《Peopleware:腦力密集產業的人才管理之道》那本書裡提到,開會遲到率高達30%時,效率就會降低。」

超理智行為通常較難察覺,也難以做為判斷組織是否健全的評量標準,因為超理智者往往會設法以理性當作擋箭牌,藉以隱藏自卑。在上例中,《Peopleware》的作者根本沒這樣說,但是超理智者卻喜好依據主題,引述權威人士所言。

超理智型的態度是一個很好的掩飾,尤其是當溝通對象受到正確性、適當性、權威性和深奧思想威脅時。然而,有時候超理智者只是碰巧說對了,畢竟就算是聖賢也會出錯。

4.關愛或憎恨型(loving or hating)
關愛型慣用語:「至少我支持我所愛的人。」

例如,當自己偏好的程式設計師開會遲到時,關愛型的專案經理說:「Amy,我很高興妳可以來開會。我們真的需要聽聽妳的意見。」

其他與會者都知道,如果他們遲到了,經理可不會這麼好聲好氣。乍聽之下,關愛者似乎帶有討好意味,不過關愛與討好的主要差異在於,關愛者針對的是同一個人,而不是針對不同的人。

憎恨型慣用語:「至少我反對壞人。」
例如,當自己很討厭的程式設計師開會遲到時,憎恨型的專案經理說:「Amy,我很高興妳終於來開會了。妳很不巧地錯過發言機會囉!」

其實會議尚未開始,Amy也只不過遲到1分鐘。更不合理的是,當遲到10分鐘的喬治走進來時,專案經理卻只是微笑,什麼也沒說。憎恨與指責不同,憎恨者不會怪罪大家,而是針對同一個人,指責型會把壞事怪罪到大家身上(卻不責怪自己)。

情人眼裡出西施,戀人在相愛時,眼裡只有彼此;有趣的是,爭得你死我活的敵人,眼裡也只有對方,欲除之而後快。不論是關愛型或憎恨型的經理人,他們想表達的是:「這根本不算什麼,你跟我才是老大。」

從某些方面來看,愛慕的對象做什麼事都對,憎恨的對象做什麼事都不對。由於他們眼裡只有對方存在,所以當關係發生變化時,原本愛慕的對象,很可能就會轉變為憎恨的對象。在職場上,「由愛生恨」比「化敵為友」更為常見,只是憎恨型與指責型,對於專案的品質都沒有太多貢獻。

5.打岔型(irrelevant)
慣用語:「至少我受到矚目。」

例如,當程式設計師開會遲到時,打岔型的專案經理說:「你們有看昨晚巨人隊的比賽嗎?我跟同事打賭贏了,正要找人一起慶祝呢!」

打岔行為是一種妨礙事情完成的負面力量,因此當組織成員對於達成目標不抱任何希望,或是感到無能為力時(例如,專案即將被取消),打岔行為的次數便會增加,傳遞出「什麼事都不重要」的氣氛。而隨著更多打岔行為的出現,專案的進展只會更糟,最後導致整個專案徹底失敗。

取材自《溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)》,經濟新潮社出版。

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