Managertoday 經理人

用最古典的方法, 做最創新的事

2019-11-14 11:35:44
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文/  陳芳毓</span> 訪談結束後,我們與聯強國際總裁杜書伍在總部會客室拍照。他倚著桌

採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文/  陳芳毓

訪談結束後,我們與聯強國際總裁杜書伍在總部會客室拍照。他倚著桌上一尊水月觀音木雕取景,不忘「炫耀」這個價格不到台幣5000元的新蒐藏品。

空檔,聊起某科技大廠將斥資30多億台幣興建研發總部。聯強在全球雖有5個超過5000坪的物流運籌中心,但位在民生東路的企業總部,依然是租賃而來。對照之下,顯得特別「節儉」。

我們幽了杜書伍一默,說身在fancy(花俏)的科技業,他顯得非常classical(古典)。「你要這麼說,我也不反對。」他呵呵地笑了起來。

除了招牌雙排釦西裝和兩撇小鬍子,杜書伍還有很多「古典」的部分。

科技日新月異,他最喜歡的話題,卻數十年如一日,所有媒體專訪主題,談的都是「思考」;

管理理論推陳出新,他的哲學卻是一百多年前提出的「中學為體,西學為用」;

執行長們習慣親自抓訂單、掌研發,他卻自詡是公司的「腦」,為保持思慮清明,不應酬、不趕場;

杜書伍獨樹一幟的古典風格,讓聯強率先建立許多改變業界生態的做法;1986年電腦化系統建置完成後,效益更開始高速起飛。

對內,他要員工做月報,訓練分析能力;升遷得寫升等報告,規畫學習目標;總管理處單一窗口化,簡化公文往來流程。

對外,1990年「內勤業務員」的業務制度,把訂貨流程從1天以上,縮短到10分鐘;1993年「一日三配」的物流改革,降低經銷商囤貨風險;2000年「兩年保固」和「30分鐘完修」的服務創新,奠定品牌地位。

這些雖不是令人興奮的產品創新,卻都是扎實的系統管理功。他一層層墊起競爭高度,讓聯強在20年間,營業額成長超過600倍;也一寸寸降低管理成本,築起營業費用比例低於對手3%的「抗炸鋼板」。

原來,用最古典的方法,做最創新的事,就是「聯強學」萬變不離其宗的那句話。

Q:你說過,你只管「大事」和「小事」。但你在推動「小事」的時候,怎麼去設想最後那個「大事」的架構或體制?

A:(隻手托腮,沈思約18秒)我用兩個點來說明這件事。我很喜歡思考,思考的時間長了,就會不斷地拆解東西,拆解到最後,其實有點「萬變不離其宗」。我也喜歡觀察,觀察久了以後,許多事情都會進到腦海,冥冥中你會抓到很多基本元素,很多大架構都是從這些基本元素墊上來的。

當我還年輕的時候就深信,很基本的東西,就是要先做。做起來之後,漸漸有一點像是在堆積木,只有幾個基本型態,就可以拼湊成各種不同的變化。

接下來你就可以發想,企業要繼續發展、提升,還需要做到某一件事(伸出食指);而這件事,就是先前建立的10個基本元素中的某3個湊起來的。

用人:養成「將才」的思考習慣
了解別人的工作,累積格局

Q:什麼是關鍵的基本組件?

 

A:企業是「人」跟「組織」結合起來的。要建立組織制度,第一是態度要「重視」。許多人知道制度很重要,但只是空喊口號;第二是推動要有「毅力」。制定制度會受到很多挑戰,所以不能輕易放棄;第三是執行要「持續」。第一版的制度通常比較粗糙,但執行過程中,你會陸續發現很多沒被納進來的細節,要一個一個把它加進來。制度不是寫出來之後就放在書架上供起來,必須要不斷修改、精進。

建立制度時,要盡可能形成員工「自我管理」的機制,否則管理成本會太高。比如說,勞資法規定,請病假要扣半薪,有些公司還要求附醫生證明。但是,醫生證明造假很容易;而有人小感冒就請假,有人重病還是來上班,這又要怎麼分辨?

我認為,知識工作者是沒有上下班的「界線」的。工人每小時在生產線上做多少事是一定的,因為制度會控制他每分鐘的產出;知識工作者在公司做8小時,卻可能什麼成果都沒有,但回家後還是得繼續思考。

所以,除非惡行重大,否則知識工作者不該在「請假」這件事情上被斤斤計較。在聯強,我們從不執行扣薪,也不管請假類別,只管總請假天數。請假天數超過規定,就會反映在紅利上。

Q:那人才的基本組件是什麼?

A:第一個關鍵,是思考習慣。

能夠勝任主管的員工,我稱為「將才」。將才有幾種思考習慣,有系統、有結構、要拆解、要整理。把相關的因素一起考慮,會讓你的思考範疇變大,變周延。同樣做一件事,將才不會只考慮自己的工作,他會連別人的份也想進來。他會想:「我的工作跟你、跟你、跟你(輪流指著在場所有人)有關。所以,要把我的工作做好,一定要先了解別人的工作。」這些習慣都是在累積「格局」。

怎麼同時關照別人、別部門的工作,甚至整個公司的運作呢?(拿起採訪大綱示範)我如果只要看這幾個字,就這樣看(把頭靠近紙張);但要看到整頁,頭不抬起來,就看不到。所以,高度思考不是把自己硬撐高,而是頭要抬起來。這就像堆沙堆,沙堆要愈高,底部要愈大;當基礎不夠大時,從上面一直加沙子,底部就會一直往下滑。

做為沙堆底部的「常識」,就靠平常思考一般性事務的習慣來積累,我稱之為「涉物性」。專業是紅花,常識是綠葉,紅花沒有綠葉陪襯,就像個博士沒有常識,出社會是無法做事情的。

第二個因素是「心態」,任事要「積極、主動、負責」。為什麼不是只有「負責」就夠了?把該做的事做完,叫做「負責」;但沒叫你做的事,你也不會做,所以只是被動地負責。

做事的時候,總會看到一些跟別人之間的灰色地帶。積極的人會把這部分納進來,把很多事攬在自己身上。當主管,哪有每樣事都要高層交代地清清楚楚才去做?應該是沒講清楚的灰色地帶,也要納進去才對,這才叫「你辦事我放心」,甚至要告訴高層應該做什麼。這樣做的好處是,你會自然地學得更多,而不是等要升主管時,才去上課硬灌。

Q:所以,有些中階主管會卡住升不上去,是因為是硬灌的?

A:是,他只是依樣畫葫蘆。公司有制度,主管只要照著做就好;但愈往上,愈要有獨立開拓的能力。有時候企業會升錯主管,把依樣畫葫蘆的「士」當成「將」;但「士」升到一半上不去,就是前面說的「思考」和「積極、主動、負責」累積得不夠。

員工要習慣用組織的角度看事情。絕大部分的人會反駁說,「當然啦,你是管理者,當然要我們從組織的角度看事情。但是我的利益在哪裡?從組織角度看事情,不見得對我有利啊!」但是,社會就是一個大組織,行人走在馬路上也要遵守交通規則。從個人的角度看,會想說,「我想快一點,所以我闖紅燈,大家都要讓我」,這樣的自我觀念就是錯的。

從組織的角度來看,才能客觀地分辨對錯,大家才能平等地工作,個人的判斷力也會提高很多。

策略:思慮清晰,才能執行
執行長是「腦」,主要工作是思考

Q:「思考」聽起很抽象,你怎麼把這些概念,怎麼落實成3%「抗炸鋼板」?(編按:指營業費用占營收比重低於同業的幅度,聯強的比率約為3.6%,同業則需6~7%)

A:我們就是靠著這些基本的東西,讓每個人從思維、習慣開始,在細節上更有效率,進而節省成本。這是跨進卓越的方法。

聯強做國際化、資訊化,看起來似乎很順,但起步時其實花了相當長的時間思考。當你常在思考,就會思考到未來,所以當計畫要執行之前,往往已經考慮了好幾年。因為思考時間久,不斷觀察外界情況、蒐集更多資訊,計畫的規畫就能比較周延。

企業有好體質,才能做大計畫,這是兩軌進行。好體質是靠很多基礎慢慢墊上去的,像員工習慣、MIS制度等等,就像要上過一年級的課,才能去上二年級。

Q:台灣許多執行長會自己去衝訂單、做研發,但你卻獨鍾思考組織系統,這跟你的性格有什麼關係?

A:身為執行長,我是「腦」。思考應該是我絕大部分的工作,執行的部分,能免則免。我的策略清楚,專業部門的主管才能執行。所以,我的交際應酬很少,也盡可能不要把行程排得太緊湊,否則會無法思考,每件事只能急就章完成。

愈高層的主管,愈需要思考、觀察,要花時間聽報告,了解公司的情況,策略才能被實現。執行長除了思考,也要了解「手腳」,也就是各部門狀態,把現況思考進去,策略才不會流於理想。

制度:堅持做對的事
回歸中庸之道,不追求天天過年

Q:哪件事是真的比較困難、有遇到挫折的?

A:聯強推動了很多改變行規的作法。推行制度最困難的地方都在組織外面,而不是裡面,因為自己的員工可以被控制,但外面的環境卻無法控制。

比如說,過去業界的交易方法是,通路一次跟我們買很多個產品,好以量制價。但是3C產品跌價很快,我們希望把這個習慣改成,通路一次跟我們買一個產品,跌價時才不容易發生糾紛。

我們足足花了兩年,才讓大部分的經銷商接受這個做法。這個過程中,因為要先投入資源建車隊、物流中心,但在通路配合度不高的情況下,我們的成本就會很高,這是一個很大的困難。

Q:當投資已經丟下去,但效果沒有立刻顯現的時候,你會煩惱嗎?

 

A:當然很擔心啊,但不至於擔心會做錯事,只是會想說,「到底還要撐多久?」(停頓3秒)但我的毅力還滿不錯的,呵呵,就是堅持。

我的經驗是,許多長期、有大效益的制度,推動時間都滿長的,阻力也滿大的。比如說,聯強25年前就開始推動「進來工作要簽約兩年」。工作不能像逛百貨公司,不滿意就馬上離開,否則是浪費雙方的時間。我對此有一套論述。

結果,很多單位就抱怨,「這樣我招不到人啦!」那麼,是寧願招到人,還是要堅持制度呢?我後來發現,招不到人,通常是因為面試主管不會解釋簽約兩年的目的和精神。所以,我決定堅持制度,甚至親自幫招不到人的主管面試!

今天回過頭去看聯強的發展,其實是得意的事中有挫折,挫折的事中有得意。我們從來沒有周年慶、酒會、落成典禮等等的大活動。我不追求「天天在過年」,過年是一年只有一次的快樂;如果小成就也能感到快樂,就能天天都快樂。

有句話說,「狂歡後是一段落寂」。我不希望用大刺激去激勵員工,因為當一個人需要大刺激才會跳起來的時候,他很快就會麻痺掉。就像總統馬英九當選時說的「高興一天就好了」,因為後面還有很多事情該做嘛!

這個哲學,其實是回歸到中華文化的中庸之道。以前說「中學為體,西學為用」,雖然有外來文化,但我們血液裡的中華文化是抹不掉的。管理中國人,還是要用自己的方法。

改革:從小開始梳理每一個細節
隨時保持效率,平時做好管理

Q:去年開始,許多企業都在降成本,但很多都弄得血流成河才開始賺錢。但聯強似乎不是這樣做?

A:我們從公司還很小的時候,就很重視成本。當公司成長、人員增加的時候,新員工就自然融入原本的文化;但是當組織很龐大的時候再來改革,每個人想法南轅北轍,就真的會血流成河。

另一個原因是,因為我們隨時保持效率,當業務擴充時,人員增加的比例相對也會比較扎實。就像你隨時都有在運動,長大之後肌肉還是很結實;但如果本來生活就比較鬆散,平時就一直累積脂肪。變成痴肥的時候才發現營運不佳,要來降成本,大概就只能動手術,把整塊肥肉切掉吧!

舉例來說,我喜歡做泰式按摩。好的按摩師,幾乎能按到你的每一絲肌肉裡,就算前一天已經走到腿都不能動了,按摩之後隔天照走!所以,一個公司要很扎實,每個細節都要被梳理過;就像按摩師那樣,一絲一絲地把肌肉裡的乳酸都按摩出來!這就是細功夫。

Q:如果企業錯過了運動的時機,已經堆積了不少脂肪,那要怎麼開始想「效率化」這件事?

A:隨時都可以開始,但要有耐心持續推動。推動時,有些人會開始跟著做,有些人卻老死不動。管理就是胡蘿蔔與鞭子,做得快的要給激勵,不主動積極的則要誘導;再不移動,鞭子就要拿出來,砍人!被砍到的前一個人看到了,自動就會往前移。

就像中醫治療,平常慢慢調理,大風浪來才不會沉船;否則,這社會通常是屋漏偏逢連夜雨,平常不注意,大風暴來的時候就得急救,就會血流成河。

很多人不做管理的藉口是「很忙」。生意好的時候說,「現在訂單接不完,沒時間管理!」生意不好的時候說,「現在要趕快衝業務,哪有時間管理?」請問,哪一天公司的業績會不多也不少,剛好讓你有空做管理呢?

人都會好逸惡勞,中階主管升不上去,就是因為如此。他會想,「因為我很努力,所以當了主管,應該要犒賞自己、休息一下!」但是,這就像爬山,休息太久了,就再也爬不上去了!所以組織要健康,一定要有「末尾淘汰制」。

Q:你最近最常在思考什麼問題?

A:我在思考該如何強化整個集團,讓事業單位的主管更「耳清目明」。

一個事業只有一分P&L(Profit and Loss損益表),是不夠的。主管要思考如何幫下面的單位也做出P&L,比如說各個產品的P&L、各個客戶的P&L,試著從不同的角度去檢視損益。否則就算是賺了錢,也會搞不清楚是從哪裡賺來的。我就很喜歡做這種東西,哈哈哈!(大笑)如果我們停止求更精細、更高的制度,對手五年、十年就跟上來了。

這麼做的目的有兩個:一是讓子公司的執行長們做更細膩的決策,提高擴展業務的競爭力;第二,從更長遠角度來看,接班會更容易。我今年58歲,我希望趁著還在位的一天,不斷地改善,才能退休啊。

很多公司會說,幾年後營業額要變得多大,但我從沒定過這種長遠的目標。我是看到對的方向,就趕快走;我雖然從沒追求過第一名,但只要努力去做,就會不小心變成第一名了!(笑)

 

杜書伍
1952年生,聯強國際總裁兼執行長,交通大學控制與計算工程學系(現改名為電機與控制工程學系)畢業。曾任聯通電子總經理、神通集團副總經理。