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蓋‧川崎談「創新十誡」

2019-11-18 10:56:29
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<span style="color: #ff9900;">取材自</span>[<span style="color: #ff9900;">Knowledge@Wharton</span>](mai

取材自Knowledge@Wharton;New York Times Syndicate提供。

每每談及商業創新(business innovation)時,蓋‧川崎(Guy Kawasaki)總喜歡將他超過25年、大風大浪的經驗納入談話中。在這位幽默的投資人兼創業家口中,將這種經驗背景稱之為「我成敗參半的往事」。

出生於夏威夷的川崎,先在史丹佛大學(Stanford)取得心理學學位,隨後在加州大學洛杉磯分校(UCLA)取得企管碩士,之後成為蘋果電腦的軟體「布道家」。從1983~1987年間,他的工作就是說服人們為麥金塔(Macintosh)電腦創造新軟體。

川崎懷舊地說,他過去在蘋果的那些同事有遠見、衝勁,蘋果「或許還是加州史上最多自大狂聚集的地方,不過這個紀錄之後已被谷歌(Google)打破」。

離開蘋果以後,川崎除了成為作家、顧問與創投資本家外,還創辦自己的公司。他的書包括《麥金塔風範》(The Macintosh Way)、《策略革命家》(Rules for Revolutionaries)、《推銷夢想》(Selling the Dream),以及不久前出版的《盤點現實》(Reality Check)。今天,54歲的川崎的例行工作,就是坐在他的創投公司「車庫科技創投」(Garage Technology Ventures),傾聽新興業者對未來發展的憧憬。由車庫科技所經手的創投案,從後勤外包到再生能源,種類繁多,不過他承認,這家公司還沒挖到像蘋果或谷歌這樣的金礦。

川崎在去年推出免費網站Alltop,用RSS格式整合成千上萬網站與部落格的最新資訊。他的部落格「如何改變世界」是最受歡迎的商業策略網站之一。

在賓州大學(University of Pennsylvania)為慶祝科技管理主管菁英班(Executive Master's in Technology Management,由賓州大學工程學院主辦,華頓商學院合辦)成立20周年而舉行的大會中,川崎發表名為「創新藝術」(The Art of Innovation)的演說,以10個重點說明為客戶創造價值之道,還舉了許多有趣而發人深省的例子,包括已經走入歷史的運冰工人、能夠開啤酒罐的海灘鞋等等。以下是川崎所提「十誡」的摘要:

1.要製造的是意義,不是錢:
「身為創投業者,與我們打交道的公司很多。許多公司在找上我們時,往往會說一些他們自認為我們愛聽的話——他們要賺錢。但是,根據我的觀察,以賺錢概念為基礎而建立的公司,大多以失敗收場。他們只會引來錯誤的共同創辦人與草創期的員工,」川崎說。企業家應全力營造產品與服務的意義,使它們產生超越「零組件組合起來之後」的價值,能做到這一點,滾滾財源就有可能接踵而至。

川崎指出,耐吉(Nike)的女用有氧健身跑鞋,不只是「在遠東地區有些爭議的工作環境下,用兩塊棉布、皮、與橡膠製造」的產品而已。耐吉針對世人傳統上對女性的看法與評價,以聰明的推廣手段,「將兩塊五毛美元的原材料,化身為一種代表效率、權力與解放的產品。他們用鞋子製造意義,偉大的公司能製造意義。」毫無疑問地,蘋果也透過麥金塔、iPhone等產品,做到這一點。

2.使命聲明要擲地有聲,不要長篇大論:
川崎說,不痛不癢、言之泛泛的使命聲明(例如「透過領導創意與夥伴關係,為我們的客戶與社區提供優質產品與服務」),除了便宜了那些被聘請來寫聲明的顧問外,對任何人都沒有好處。使命聲明要簡短,要讓消費者一目了然你的目標(例如,耐吉標榜「真正的運動表現」,聯邦快遞(FedEx)標榜「心靈平和」);要說明你的組織何以存在,如何滿足客戶需求與欲望,讓公司內、外每個人都能清楚明白。

3.不要循序漸進,要躍進:
只在同一曲線上比競爭對手略勝一籌,成就不了創新。川崎說,「如果你經營的是一家菊花字輪式印表機(一種噪音量大的印表機)公司,就不要以推出另一尺寸的Helvetica字型(馬克斯‧米耶丁格(Max Miedinger)於1957年設計的字體,被大量使用在廣告看板、交通標誌、新聞標題以及商標上)為目標。你的目標應是大舉躍進,推出雷射印表機。」

在有些產業,想做到這一點確實要比其他產業來得容易。川崎指出,在電冰箱尚未問世的年代,製冰業者得在隆冬時節,用馬匹、雪橇與鋸子在室外蒐集冰塊。他說,在1900年,1000萬磅的冰就是以這種方式運交的。之後,「冰2.0」時代來到,有了可以在任何地方冷凍製冰的工廠,負責將冰塊運到各機構建築與住宅的運冰工人應運而生。最後是「冰3.0」,家用電冰箱問世了。

當然,當年在室外蒐集冰塊的業者,沒有一家開辦製冰廠,之後那些製冰廠也沒有一家想到要經營電冰箱生意。他說,這是因為「大多數組織只是根據他們做些什麼而自我詮釋,不會思考『我們能為客戶提供什麼利益?』只有當你躍進時,真正創新才會出現。只是在現行基礎上,改善10%或15%績效,成就不了創新。」

4.產品設計上,要講究DICEE:
D代表「深度」(deep),意指對產品性能進行超越一般的思考。在鞋底裝了一個開罐器的Fanning Reef海灘鞋,就是川崎很喜歡列舉的一個「深度」構想。

I代表「智慧」(intelligence)。松下(Panasonic)的BF-104手電筒,使用3種不同規格的電池,使許多家裡到處擺著各種電池的人可以物盡其用,展現的正是這種智慧。

C代表「完整」(complete),也就是說,它不只是一件產品而已,還能附帶提供支援與服務。

第一個E代表「優雅」(elegance)。川崎認為美觀很重要。他說,「公司應該設立『品味長』(CTO,chief taste officer)這個職位。」

第二個E代表「感情」(emotive)。「偉大的產品能讓人感動,哈雷機車(Harley Davidson)、麥金塔電腦就是例證。」

5.不要擔憂結果,但要改善不足之處:
川崎說,這不是說你應該交出劣質產品,而是「你的創新原本就會有很多毛病」。Twitter有一籮筐毛病,但是它讓使用者改變了習慣。第一代麥金塔電腦也有許多改善空間,但是它卻揭示了個人電腦的未來。

6.瞄準分眾市場:
川崎說,只想設計眾人一體通用的產品,最後推出的產品往往平淡無奇。在有些人眼中,豐田車廠四四方方的Scion xB汽車狀似醜陋,但對它的車迷來說,這車款卻酷得了不得。TiVo數位錄影機讓廣告業者惱恨不已,但也因此風靡全球。

7.讓百花齊放:
川崎引用毛澤東的名言說,「既不知花開何處,何不讓百花齊放。」創新可能吸引始料未及的客戶,達到無心插柳的效果。以雅芳(Avon Products)的Skin-so-Soft面霜為例,設計之初本是一種驅蚊劑,卻意外風行。

川崎說,第一法則就是「拿到錢」;第二條是了解誰買你的產品,問他們為什麼買,然後給他們更多理由購買你的產品。比起找上那些對你的產品不感興趣的人,問他們「為什麼」,然後設法改變他們的主意,百花齊放的做法簡便得多。

8.不斷翻、攪產品與市場:
要不斷改進,聆聽客戶的意見。川崎說,這很難,因為身為創新者或企業家,面對那些一味只知反對的人,或說辦不到的「笨蛋」,你往往必須不予理會。一旦產品上市,進入客戶手中,你要開始傾聽他們的回饋。川崎說,「產品一旦推出,你得開始翻面、攪拌。」

9.為自己建立利基:
川崎強調,要為自己找到定位。他出示一張簡單的X-Y座標圖。座標圖的4個象限,分別代表不同程度的「獨特性」與「價值性」。一件產品或服務如果能提供價值,無需獨特也能有市場(戴爾電腦(Dell)之所以能夠大賣,就是基於這個道理)。

川崎將1990年代末期許多人云亦云、價值不高、不能讓人有驚豔之感的網路(dot.com)公司,置於座標圖左下角。置於右上角的,是一些高價值、獨特的產品與服務,其中包括線上電影票務服務Fandango,與可在機場迅速通過安檢的通行卡(Clear card)。

「右上角是行銷的終極目標。意義、錢、歷史都在這裡造就,」川崎說。

10.遵守「10-20-30規則」:
在向創投業者推銷自己時,PowerPoint投影片不超過10張;推銷時間不超過20分鐘;要使用30級字體(要保持簡單)。川崎說,簡報的目的不是在活動一結束就能得到一張支票,而是讓創投業者「不要從考慮名單中將你剔除」。

川崎對創新者另有一項忠告:「不要讓那些笨蛋扯住你的腿。」他舉了一些科技界流傳甚廣的說法為證,包括IBM創辦人湯瑪斯‧華森(Thomas Watson)在1943年表示,整個世界都算進去,電腦市場「可能只容得下5部電腦」(電腦歷史學者對這話出處的真實性存疑),以及西方聯盟(Western Union)未能見及電話的用途(格雷厄姆.貝爾(Graham Bell)發明並取得電話專利權後,原本想把新發明售給西方聯盟電報公司,不料卻遭到拒絕)。這些公司只會思考他們已經做了什麼,對下一步能做什麼卻不加聞問。川崎說,不要理會這類說法。

無論如何,他承認自己也曾當過一次「笨蛋」。1990年代中期,有人給他機會「應徵雅虎(Yahoo!)執行長」一職的面談,但他婉拒了。他當時認為,網路只是又一個與電腦數據機扯上關係的東西,網上索引價值有限。川崎說,「根據我的估算,這個決定使我丟了20億美元。」

圖片來源 / Thomas-Hawk via Flickr, CC Licensed