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《彼得‧杜拉克的管理聖經》關於管理的一切,都在這本書裡

2019-11-19 01:23:30
Managertoday
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<div>《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯(Jim Collins)則稱此書「或許是有史以來最重要的一本管理著作」。他並提及,當惠普(HP)共同創辦人大衛‧普克(David Packard)在1956年
《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯(Jim Collins)則稱此書「或許是有史以來最重要的一本管理著作」。他並提及,當惠普(HP)共同創辦人大衛‧普克(David Packard)在1956年開始為公司設定目標時,就是求助於《彼得‧杜拉克的管理聖經》。
「第二次世界大戰後,企業在數量與規模上都呈現激增情形,管理學跟著水漲船高,使得杜拉克的書被用來教育數以千計的經理人,」傑佛瑞‧克拉姆斯(Jeffrey A. Krames)在《聽彼得杜拉克的課》(Inside Drucker's Brain)書中寫道,「他在1954年發表《彼得‧杜拉克的管理聖經》成為重要的起點,被視為現代最佳的『管理入門』手冊。」
用杜拉克自己的話說,《彼得‧杜拉克的管理聖經》是「第一本真正的管理著作」,「開創了今天所謂的管理學門」。在此之前的管理書籍,都只探討管理的某個層面,從未將管理視為整體加以研究及分析。所謂的「整體」,杜拉克將之劃分成3個面向:
第一,企業做為一個機構,其生存的目的是對外(即在市場上為顧客)產出經濟成果;其次,企業是由「人」所組成的社會「組織」,必須培育員工,支付員工薪資,組織員工以發揮生產力,並因此需要一定程度的治理,建構價值體系,建立權責之間的關係;第三,企業是扎根於社會和社區的「社會機構」,因而受公共利益影響,所以肩負著社會責任。
如今人人耳熟能詳的「目標管理」「企業社會責任」等概念,都是出自本書。杜拉克在序言中寫道,「『目標』這個管理名詞可能是本書發明的」;而「在本書面世以前,還沒有人聽過『企業社會責任』這個名詞」。
**企業的目的:創造顧客**
在談論如何管理企業時,杜拉克為企業的目的,提出了經典的定義:企業的目的不是追求利潤極大化,利潤只是檢驗企業效能的指標。關於企業的目的,只有一個正確而有效的定義:創造顧客。
換言之,「企業究竟是什麼,是由顧客來決定的。」企業認為自己的產品是什麼,並不是最重要的事,唯有在顧客願意付錢購買商品或服務時,認為他購買的是什麼,他心目中的「價值」何在,才具有決定性的影響。
伴隨著企業的目的是創造顧客,杜拉克接著指出,「任何企業都有兩個基本功能,而且也只有這兩個基本功能:行銷和創新。」
「行銷」是企業的獨特功能,任何會透過行銷產品和服務來實現本身目的的組織,都是企業。行銷是從顧客的角度看待企業,範圍比銷售廣,也不限於專業的活動,而是涵蓋整個企業的活動,因此企業所有部門都必須有行銷的考量,擔負起行銷的責任。
單靠行銷,並無法構成企業。企業唯有在不斷擴張的經濟中,才可能存在;企業未必需要擴張壯大,但必需不斷進步、變得更好,所以企業的第二個功能是「創新」,也就是提供更多、更好的商品及服務。
創新可能表現在更低的價格、更新更好的產品(即使價格較高)、提供新的便利性、創造新需求、為舊產品找到新用途等等。
創新和行銷一樣,無法局限於特定部門或人士,而必須延伸到所有領域、活動和部門。舉凡設計、產品、行銷技術、價格、顧客服務、企業組織或管理方式上的創新,都在創新的範圍內。
此外,企業還有個重要的管理功能:提升生產力。生產力的提升,有賴於以規畫取代勞動、腦力取代體力、知識取代汗水,有效地運用所有生產要素,以最少的努力,獲得最大的產出,達成創造顧客的目的。
**分析「我們的事業」:關鍵****3****問題**
企業的目的在於創造顧客,那麼企業究竟該服務哪一群顧客?杜拉克首先提問:**1****「我們的事業是什麼?」**這個問題看似簡單,很容易得到直覺反射的答案,例如鋼鐵廠生產鋼鐵、鐵路公司經營火車貨運和客運業務。然而,這其實是很困難的問題,所以杜拉克要求經理人「努力思考和研究」,而且要在企業一帆風順時就時刻警覺。
要回答「我們的事業是什麼?」只能由外往內看,因為答案由消費者決定,由顧客(在購買商品或服務時)被滿足的需求來界定。杜拉克提出了3個子問題,做為思考方向:(1)「我們的顧客是誰?」誰是我們真正及潛在的顧客?這些人在哪裡?他們如何購買?如何才能接觸到他們?(2)「顧客購買的是什麼?」斥資購買凱迪拉克(通用汽車旗下品牌)的顧客,難道只是拿來做為交通工具嗎?凱迪拉克的競爭者與其說是福特汽車,或許說是鑽石和貂皮大衣(象徵財富、社會地位)還更貼切一些。(3)「在顧客心目中,價值是什麼?他採購時究竟在尋找什麼?」傳統經濟學理論一律回答:價格。
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但顧客並非便宜就好,還會考慮產品的品質、耐久性、製造商的聲望等等。甚至,高價本身就是一種價值,例如名牌包。杜拉克認為,顧客對價值的看法十分複雜分歧,只有顧客自己才能回答,所以企業不應臆測,而要以系統化的方式,直接探詢顧客的真正想法。
企業管理階層還必須自問:**2****「我們未來的事業會是什麼?」**杜拉克指出,這牽涉到以下4件事:
(1)假定市場結構和技術都沒變,5∼10年後的市場潛能和趨勢為何?(2)市場結構會因為經濟發展、流行趨勢和品味變化,或競爭對手的動作,而有何改變?定義競爭者時,也必須包含直接和間接的競爭者。(3)哪些創新將創造新需求、改變或淘汰舊需
求、改變顧客對價值的看法,或帶給顧客更高的價值滿足感?(4)哪些顧客尚未從現有產品和服務中獲得充分滿足?
杜拉克說,能否提出、並正確回答這個問題,是企業永續長存或興盛一時的差別所在。
最後,企業管理階層還要問:**3****「我們的事業究竟應該是什麼?」**這個問題其實是要問:「我們走對行業了嗎?還是應該改變我們的事業?」
許多公司都是在意外情況下跨入一項新事業,但是在決定將主要能量和資源從舊產品轉移到新產品時,還是必須反覆追問:我們的事業是什麼?我們的事業究竟應該是什麼?
**目標管理:造就真正的經理人**
有人問3個石匠他們在做什麼?第一個石匠回答:「我在養家餬口。」第二個石匠邊敲邊回答:「我是本郡最卓越的石匠。」第三個石匠抬頭仰望,眼中閃爍著夢想的光芒:「我在建造一座大教堂。」
杜拉克引用這個小故事,來說明什麼是真正的經理人。第一個石匠知道自己工作是為了賺錢,也設法達到目標,「但他不是經理人,永遠也不會成為經理人」;第二個工匠雖然傑出,卻是杜拉克眼中有問題的人,也是企業組織中經常可見的現象,部門主管或工作者只關心自己是否達到專業水準,而偏離了企業整體目標。
杜拉克寫道,「對大多數企業而言,經理人是最昂貴的資源,也是最快折損的資源。建立起一支管理團隊,需要多年時間,卻能因為管理不當而毀於旦夕。」他還說,「我遇過的經理人,無論位階和職務,幾乎都最關心和上司的關係,以及如何和上面溝通。」
上述都和企業「如何管理『經理人』」有關,做好這點才能讓組織裡充滿真正的經理人——貢獻專業能力、不以專業能力為努力的目標,而是將專業技能,當成達成企業績效目標的手段。
對企業來說,凡是績效和成果足以直接、嚴重影響到企業生存與繁榮的領域,就需要訂定目標。而企業績效要求的是,每一項工作都必須「以達到企業整體目標」為目標。期望經理人達到的個人績效目標,必須源自於企業的績效目標,同時也透過經理人對於企
業整體成就所做的貢獻,來衡量他們的成果。
更具體地說,經理人必須了解根據企業目標,他需要達到什麼樣的績效,而他的上司也必須知道該要求和期望他有什麼貢獻,並據此評斷他的績效。
1 經理人的目標應該是什麼?
經理人的目標,應該依據企業的整體目標來訂定;而且目標的達成,應著重於團隊合作和團隊成果。所以,經理人必須在目標中列出:
(1)所管轄單位應該達到的績效,說明經理人和他的單位應該有什麼貢獻,才能協助其他單位及企業整體達成目標。(2)經理人期望其他單位有什麼貢獻,以協助他們達成目標。(3)兼顧長期和短期考量,平衡分配經理人在每項事務上投入的努力。(4)包含有形的目標(經營目標)及無形目標(員工績效、態度等)。
由上可知,經理人在制定工作目標時,目光必須朝上,根據他對於「上級單位的成功」所做的貢獻來決定,例如地區銷售經裡的工作目標,應該由他和銷售小組對於公司銷售部門應有的貢獻來決定。
最重要的是,經理人必須自行發展和設定所屬單位的目標(高階主管仍必須保留對目標的同意權),而在這麼做的過程中,他必須了解公司的最終目標是什麼、對他有什麼期望、又為什麼會有這樣的期望;公司又是用什麼來衡量他的績效,以及如何衡量?
「目標管理的最大好處或許在於,經理人因此能夠控制自己的績效,」杜拉克強調,目標管理不是管理階層「控制」經理人的工具,而是經理人透過與上司的溝通,自己決定做什麼(即自我控制),因而能比聽命行事產生更強烈的工作動機。
2 目標管理的配套措施:
為了控制自己的績效,經理人在訂目標之餘,還要有能力針對目標,衡量自己的績效和成果,所以公司應提供經理人「清楚統一」的績效評估方式,如此才能及時修正做法,以達到預定目標。在此同時,企業還必須透過5方面的實踐,營造一個有利於推行目標
管理的文化與精神:
(1)建立高績效標準,對於不良或平庸的績效絕不寬待,而且必須根據績效給予獎勵。(2)每個管理職位本身必須必須有其價值,不只是升遷的踏板。(3)建立合理而公平的升遷制度。(4)在管理章程中,清楚說明誰有權制定攸關經理人命運的重要決定,經理人必須有管道可以向高層申訴。(5)任命經理人時,以「誠實正直的品格」為絕對要求。