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如何管理一個「人的組織」?

2019-11-19 18:37:49
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文/ 劉揚銘</span> <span style="color: #ff6600;">Concept of the

整理‧撰文/ 劉揚銘

Concept of the Corporation
《企業的概念》
出版日期:1946年
中文版出版日期:2000年
出版社:天下文化

如果你是一個外星人,奉命搭乘飛碟,從外太空觀察地球人的生活方式,再回到母星報告。你的「觀察報
告」中第一個結論會是什麼?它很有可能是「地球人都在上班」。

「每天進公司上班」的確是全世界最主流的生活方式了。我們甚至可以說,在現代社會裡,公司(包含企業、政府機關、醫院、學校等組織)是聯繫個人和世界之間的一種機構。那麼,有沒有人思考過,對個人來說,「上班」有什麼意義、是好還是壞?對公司而言,怎樣的上班法最有生產效率?對社會來說,這麼多人在公司上班,會不會讓世界變得更好?

有。那個人就是彼得‧杜拉克(Peter Drucker)。1943年,杜拉克接受當時全球最大、最先進的企業——通用汽車(GM)之邀,花了18個月的時間,完成世界上第一次的企業研究,並在1946年出版《企業的概念》(Concept of the Corporation)。60年前的老東西,會不會太過時了?請放心,這本書還沒有成為「古典名著」(每個人都知道,卻沒人看完過的書),它到現在仍然賣得很好。更重要的是,這本書針對現代企業所指出的問題、機會以及疑點,在今天仍然適用。

管理學家說,《企業的概念》奠定了管理學與管理研究的基礎,杜拉克卻認為這本書最重要的貢獻,是提出「組織」的概念。意思是說,杜拉克把企業視為「集合眾人努力,以完成共同目標」的組織,它是人的組織,而不只是沒有生命的機器複合體。

在杜拉克之前,眾人把企業視為依循物理法則運作的大型機械,就像電影《摩登時代》裡,卓別林只不過是裝配線的零件之一,而企業是「如果可以只雇用工人的手,我就不需要雇用他們的腦」這樣冰冷殘酷的機構(也許今天還有人這麼認為,他們可得改變了)。

但杜拉克認為,企業組織的運作是基於社會秩序,而不是機械原理。他把企業組織視為一首旋律,並非由一顆顆個別的音符組成,而是由音符之間的關係所組成。因此必須從「員工和組織」「員工和工作」「員工和員工」之間的關係,來探討如何讓組織更有效地運作。

事實上,除了探討企業組織的實際工作狀況、挑戰、問題和原則之外,《企業的概念》還把企業視為社會的一個器官(organ),衡量它如何有效運作,也分析這個器官的運作,能否讓社會更健康。雖然杜拉克在序言中寫道:「本書不準備提供答案,只想提出問題」,但在杜拉克心中,一個能讓員工自主決定、展現潛,能賦予工作重要性和意義,讓員工與社會互相聯繫的企業組織,似乎是理想中能夠有效生存、也能對社會產生貢獻的機構。至於如何打造出這樣的企業,還有賴我們持續不斷地思考。

管理的三大問題:領導、政策、指標

杜拉克認為,當我們說出「公司」這個名詞時,意思其實是:它是組織眾人的努力、以達成共同目標的工具。任何公司都是人的組織,基於這個前提,杜拉克歸納出所有組織都會面臨的 3種問題,若無法解決這3個問題,公司就不可能存續與成功運作:

1.領導問題(若需要天才才能管理公司,那公司便不可能生存);2.基本政策問題(沒有基本政策,便無法調適環境變動);3.指標問題(用來評斷行為與決策的客觀標準)。

公司都希望更有競爭力,為何杜拉克不將「生產效率」列入管理問題中?杜拉克說明,我們常忽略了「人的組織」才是創造生產奇蹟的關鍵,而不是生產技術。很多生產的「技術問題」,其實不全然是「技術」問是,而是「人」的組織的問題,包括人與人的關係、人與製程的關係等等。試想,若台積電欲提高生產良
率,除了具備足夠的技術,關鍵應該還是在於工程師對人性與製程的了解與安排。

■1領導問題:
企業是「組織眾人努力以達成共同目標」的工具。要讓人的組織運作良好,領導是最主要的關鍵。杜拉克提出 3個重要的領導議題:

(1)如何建立合法的統治規則,以及領導者的承續規則?(例如:誰是領導者?領導者的地位來源?繼任者將來自哪一個群體?選任標準?誰有資格選出新領導人?)公司不能等待天才來經營,必須有系統地產生可靠的領導者,設計理性的接班制度,讓繼任者能從建立功績中產生,而不是從內鬥、爾虞我詐或私心偏袒中產生。

(2)如何激發成員保持忠誠,將組織目標置於個人目標之上?公司的效率,來自於確保成員集體努力的效率。讓成員為組織貢獻才華與能力的最好方法,就是讓成員有發揮潛能、自由成長的空間;同時也需要提供升遷機會,透過經濟、社會地位的認可,鼓勵成員承擔責任的意願和能力。

(3)如何均衡「專才」與「通才」,培養領導人才?缺乏強勢的中央領導,公司就不可能團結;但缺乏強
有力的地方自主領導和承擔責任的意願,公司也無法順利運作。公司的本質是以「協調和組織」來替代「個
人技能」,組織裡各階層經理人的能力,是協調兩者的關鍵。

然而,組織裡的升遷卻經常取決於專才(高級的人類工具),但其實通才(能做判斷、決策的教養人士)才是成功領導者的必要條件。因此,杜拉克提醒,公司必須設計一種環境,讓未來領袖有展現領導才能,以及關照全局的歷練。讓公司的專才盡早變成通才。

公司必須讓每位經理人都以訓練部屬為己任,提供部屬獨當一面的機會;並且將成功培養接班人,當做晉升的資格之一;更要有衡量「領導績效」的客觀指標,以測試領導人才的獨立判斷能力。

■2政策問題:
如領導問題中說明的,每個公司都是人的組織,因此都需要一套原則和行為準則,來限制和指導個人的行為決策,以符合公司利益,杜拉克將其稱為政策(policy)。除了讓成員了解自己的行為是否符合公司利益,公司還必須透過一套明確的程序,讓成員獲知政策的最後決定;明確規範職責,以便制定和執行政策。

根據以上對公司政策的基本要求,杜拉克發現了制定政策最大的難題:在秉持原則和調適環境之間,該如何取捨?公司的經營環境不斷在變,甚至公司本身正是環境改變的驅動者。若過於堅持原則或先例,勢必扼殺冒險與創新精神(這卻是企業賴以為生的能力);然而,若完全不顧行為準則,又可能讓投機心態凌駕長期利益之上。因此杜拉克認為,制定政策時,必須先分辨「環境的基本面改變」(藉以調整政策)與「環境過
渡期的改變」(權宜應變即可)。

制定政策的第二個難題,在於公司組織兼具「生產者」與「行政單位」的角色。公司政策制定者眼中的「效率」是達成組織目標;但行政人員所謂的「效率」卻是行政機器順暢運作。所有組織的長期政策和日常活動之間。都有潛在衝突,因此最好將公司政策的制定,獨立於例行事務之外,以在兩者間取得均衡。

■3指標問題:
最後,公司的首要目標是成為能經濟生產的有效組織,因此需要客觀、獨立於人際關係及情緒之外的客觀指標。杜拉克提醒,公司不能只依靠市場指標。市場指標(例如股價、營收、銷售量)只能衡量組織整體績效,無法衡量部門或高階主管的績效,更不能反映領導素質。甚至也無法區分利潤是來自競爭優勢,或只
是幸運。因此,公司需要的是能排除環境波動,客觀衡量公司整體競爭力與高階主管績效的指標。

整體來說,每個企業組織都必須發掘內部有才能的成員,在基層測試他們獨立判斷、指揮的能力,培養他們的「專才」,也讓他們成為具「通才」的領導者;也要有能調和「行政理性」和「目的理性」的政策,以便必要時能調適環境變動;最後,建立客觀政策和行動標準,都是大公司在組織設計上的核心課題。

分權:消除管理的任意、反覆與專制

所有追求共同目標的人類組織,都共同面對一個問題:每個成員在採取行動時,都必須知道別人對他的期望,也必須知道旁人的打算與未來行動。過去人們解決這個問題的方式是「集權」,也就是科層體系中「老闆說了算、官大學問大」的方式,由最高領導者擬定計畫,往下層層交辦執行。

然而,杜拉克在《企業的概念》中,首創「分權管理」(decentralization),主張讓決策權在企業組織內部層層下放,實際貼近真正的執行者。杜拉克認為,分權管理不但生產效率更高,也更能延續公司的生存。時至今日,大部分的公司組織其實都採取了分權式的管理方式。

從組織架構來說,分權管理是「有中央決策單位,也有負責各業務的事業部;有直線生產單位,也有中央幕僚單位」的一種組織型態(例如台塑有總管理處、也有南亞、台塑等事業部;有輕油裂解廠,也有直屬中央的財會部門)。但光有組織架構還不夠,分權管理的理念在於「權力與功能分工,但行動協調一致。」

在分權管理的組織中,職權來自功能,而不是階級;決策奠基於客觀指標,而不是權力。成員不會盲目服從命令,而必須基於中央與地方(事業部)之間,對於彼此問題、政策與做法的互相理解來運作,因此有助於營造一個促進管理團隊形成的環境,能夠真正融合個人與公司利益。

然而,分權管理組織的「中央」與「地方」,勢必面臨目標的衝突:中央一方面必須藉由「預見」「預謀」,來確保經營方向一致,但另方面又要協助地方自主決策。杜拉克提出了 3種方式,來整合這個衝突:

(1)紅利制度:事業部主管的報酬,主要來自總公司的紅利分配,而非固定薪水。這讓事業部主管雖然具有雙重身分(是中央也是地方),但是卻不產生內在衝突(今天台灣的科技業仍用分紅配股做為整合個人、組織利益的方式)。

(2)資訊的雙向流通:盡可能讓最多主管了解公司和事業部的政策、問題和行動計畫,資訊和決策都必須持續雙向交流。這有賴各種定期與不定期會議,與領導者的用心。

(3)客觀指標:這是分權管理最重要的依據。唯有建立可客觀衡量績效的指標,才能堅拒官大學問大的決策,產生自由討論的風氣,授予主管「自由」,讓他們負責自己想負責的事。

也許有人會懷疑,只要有優秀的領導者,集權管理的生產效率可能比分權更高,為何一定要將決策權下放?杜拉克的回答是:無論集權組織的生產效率如何,除了最高領導者之外,其他成員自始至終將一直是個「專才」。失去決策權,就無法提供成員足夠的歷練,在組織內穩定產出有獨立指揮能力的領導者。

天才才能經營的公司不可能長存,在企業接班問題仍層出不窮的現在,我們也許都還沒看清杜拉克在60年前,對企業最初的提問。