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制定策略,必須思考哪些事情?

2019-11-12 13:29:59
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<span style="color: #ff6600;">整理、撰文 /  齊立文</span> 當彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在1964年出版《企業成效》(Manag

整理、撰文 /  齊立文

當彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在1964年出版《企業成效》(Managing for Results)時,原本打算將本書命名為《企業策略》(Business Strategy),不過因為「策略」(strategy)一詞在當時實在太過新奇,又經常被視為是軍事用語(strategy也經常被翻譯成「戰略」),所以身邊朋友和出版商紛紛勸他更換用詞,才會變成如今我們所看到的《企業成效》。

無論如何,杜拉克自陳《成效管理》應是世界上最早綜合論述「企業策略」的一本書,並稱此書為企業經營管理的「實用手冊」。他發現,管理者經常忙到沒時間思索未來,而如果要讓他們有餘裕為明日的機會做好準備,就必須以更少的時間、更有成效地因應當前的挑戰,所以他們需要「一套系統方法,以完成當前的工作」。

《成效管理》全書劃分成了解企業現況、掌握先機、提升績效的方案3部分:第一部分探討企業為了擬定策略,必須先對自身經營現況展開分析及診斷;第二部分則界定企業的「本業」為:今日的業務、發掘潛藏機會及開創未來新事業,並個別解說如何在各個領域中尋求機會的方法;第三部分則是提出提升績效的決策與策略。

而這3個部分,亦分別呼應了杜拉克認為企業應致力完成的3項經濟任務:提升企業當前的營運績效、發掘並落實潛在機會,以及在未來發展並推動新事業。

點出經理人或企業必須面對的現實環境,是杜拉克強調「由外而內」觀點的常見方式。他在《成效管理》第一章裡提到,許多經理人的生活就是無止盡地瞎忙,時間都花在處理例行公事,完全是一種由內而外的態度,終將導致失敗。

因此,「所有想要極大化公司績效的經理人,都必須妥善處理8項現實」,它們是外在環境的基本常態,而整個組織的命運,也就取決於經理人及企業如何處理這些現實問題,將限制與挑戰轉化為機會。

由外而內,因應8項現實

成效和資源都存在於企業外部:企業內部並無利潤中心,只有成本中心。無論是工程、銷售、製造或會計等活動,都只會耗費企業心力、讓企業蒙受損失。成效的取決因素,完全不在企業控制範圍內,而是取決於企業外部,就是置身於市場經濟中的顧客身上。

善用機會才能獲致成效:解決問題只能讓組織回復原狀,但是要獲致成效,經理人必須善用機會,而非把優秀人才用於救火,忽略了開發新機會。

資源必須分配在開發機會、而非解決問題:當然不能拋開所有問題不管,但至少有些問題可以暫不理會,而且也盡量不要把問題看得太過嚴重。「機會最大化」才是企業的職責所在,企業的本質在於如何找出對的事,並且集中資源努力做對的事。

市場領先者才是最大贏家:經濟成效只能從「領導」獲得,無法僅從能力(competence)獲得。要成為市場贏家,與規模無關,而必須在對顧客或市場真正有價值的部分,取得領先地位。

領先只是一時的:企業都有從領先走向平庸的傾向,經理人的工作就是設法扭轉這個趨勢,並確保資源流向能夠創造最大成功機會的區域。

今日的成功,終將成為明日黃花:所有人類的決策和行動,都是從完成的那一刻,開始衰老,」杜拉克提醒,經理人應避免落入「為昨日而工作」的陷阱,再怎麼成功的決策或行動,只要情勢轉變、不合時宜,就要立刻淘汰。

當下可能的錯誤配置:杜拉克引用了80/20法則,或者應該說是90/10法則:公司90%的業績,往往產出於10%的努力。因此,關鍵在於確信公司最強的主力(人員或實體資源),投注在最有潛力在未來搶得市占率的產品或企畫案。

專注:公司必須避免涉足太多雜務,一定要全力投注於少數產品、服務、顧客及市場等等。杜拉克強調,「『心無旁騖』可能是違反頻率最高的一條企業規範。」

為企業把脈:我們做得好不好?

了解企業目前的運作狀況,是為了確認企業是否朝往應走的方向前進。杜拉克提出了4項基本分析,分別是:成效、營收和資源分析;成本中心和成本結構分析;行銷分析;知識分析。

1.三大成效領域:杜拉克認為,企業為了「提升目前營運績效」,絕對必須探討產品、市場、通路這「三大成效領域」,而企業常見的業績衰退,絕大部分要歸因於這3個領域失衡。

由於顧客會花錢購買產品,因此產品是提升績效最重要的因素。不過,相對於企業能夠自由地掌控產品,市場,以及將產品送達顧客手中的通路,就比較難以掌控,因此某種程度上,針對市場和通路展開分析,甚至比產品分析來得重要。不過,杜拉克在書中僅以產品分析為例,並說明市場及通路分析亦可仿效分析產品的相同方式。

至於如何分析產品,杜拉克提出了4種方法,分別是:(1)獲利(貢獻)分析:計算出各項產品對事業「獲利」(而非業績)的貢獻度。(2)產品領導優勢分析:了解產品在市場上的定位,因為「成效只能從領導地位獲得,而非能力」。(3)產品分類分析:先將產品分類(包括今日主力、明日主力、利基市場產品、開發中產品等等),找出其特徵及今後處置的方法。(4)資源分配分析:確認企業的資源如何分配在每一種產品上。

2.成本中心和成本結構分析:成本管理的根本前提是,企業要是能夠做好「最大限度地開發機會」,則所有的成本管理,都只是附加要素而已。進行成本管理時,應針對事業的整體進行檢視,而第一要務就是,將目標集中在成本最高的項目上。杜拉克針對成本分析做了以下提點:

(1)成本中心:在事業活動當中,發生鉅額成本的地方,包括運輸、營業及促銷、資金、生產、材料等費用。計算出各個成本中心的費用後,可接著算出各成本中心在「消費者總支出」(消費者支付產品或服務的價錢)的占比,了解其在整體營運狀況中的地位。

(2)成本點:在成本中心裡,造成鉅額成本的活動。例如,材料費又可分為X產品的零件費用、Y產品的零件費用等等,所以也可以計算出各個成本點在「消費者總支出」的占比。

藉由上述計算及分析,就能夠界定出企業的成本構造,找出占據整體成本較大的成本點,再逐一改善。

(3)成本4類別:降低成本最有效的做法,就是終止該項活動。經理人應就各項成本進行評估,比較「『從事某項活動』的成本,是否高於『不從事這項活動』的損失」,如果答案是肯定的,就乾脆承擔損失。

杜拉克將成本分為4類:「具生產力成本」(公司為提供產品給顧客,所投入的心力的成本,包括製造、銷售、推銷、包裝等);「支援成本」(如運輸、行政、人事、會計等);取締成本(企業為避免不當事情發生而付出的成本,如進行市場調查,了解哪項產品銷售不如預期);以及浪費(無法產出成效的活動)。

3.行銷分析:杜拉克一再強調,企業的目的就是創造顧客,就是將其資源及獨特知識,轉化成在市場上具有經濟價值貢獻的一種過程;因此,行銷分析即是一種由外部檢視企業的觀點,有助於企業確認自己是否做對了事情,其分析重點包括:顧客是誰?顧客在哪裡從事購買行為?顧客尋求的價值為何?顧客購買產品的目的為何?對顧客來說,我們的產品有多重要?產品的直接和間接競爭對手是誰?競爭者做得如何,其日後發展為何?

此外,企業也要留意一些較少被提出的問題,將焦點轉移到「意外事件」上,設法了解:誰不是我們的顧客?市場上有哪些人不買我們的產品,原因何在?顧客如何支配時間和金錢?顧客或非顧客向其他業者買了什麼?什麼事情會讓顧客不必使用我們的產品或服務?誰不是我們的競爭者?我們不是誰的競爭者?我們沒有看到或未開發的機會在哪裡?顧客有哪些行為是非理性的?站在顧客的立場,有哪些現實面是我無法看清楚的?

4.知識分析:企業是藉由「差異化」來獲致經濟成效的,而組織成員所擁有的特殊知識,即是這個特殊差異化的來源。藉由將知識轉化成特定的產出,並且創造出顧客滿意的價值,才能讓知識發揮效益。

不過,知識要面臨的一個殘酷現實便是,「每項知識到最後都會變成錯誤的知識」,所以企業除了要明確界定出自己擅長的特殊知識領域之外,更要反覆地追問:「我們的特殊知識是什麼?」因為這個問題的答案非常重要,將攸關著企業回答以下幾個診斷性問題:我們是否擁有開發市場所需的知識?我們是否將焦點集中在成效上?我們是否擁有在市場上居於領導地位、在市場上獲致報酬所需的知識?

我們投入的知識都有獲得合理的報酬嗎?我們的知識是否都已經被應用、內建在產品及服務上?我們該如何改善應用知識的方法?

研判先後順序,決定什麼事不做

杜拉克在《成效管理》中一再地重申,要把有限資於分配在「最大機會」上,集中火力在可能大舉獲利的幾個產品、服務和想法。而在界定何謂「最大機會」時,對經理人考驗最大的,往往不是「機會何在」,而是「資源不足以支應所有機會」,於是就牽涉到取捨與排定先後順序。

1 關鍵決策:杜拉克指出,「決定事情的輕重緩急,不僅彰顯了管理的眼界層次與認知執行的程度,所有行為和策略也都跟著受影響。」能夠決定哪些事情不要碰(posteriority),就表示管理者已經思考過顧客是誰和自身優勢,因而值得在特定領域付出最大努力。

2 企業策略:在擬定策略時,企業應該先評估自己想要追求什麼樣的機會,並且有能力(或願意)承擔什麼樣的風險,之後才開始思考要採取何種策略。杜拉克在書中提出了專業化、多角化及整合等3種策略。

(1)專業化策略:將資源集中在企業擅長的領域裡。(2)多角化策略:在多個不同領域裡推動事業。3)整合策略:常被視為企業多角化或集中化的手段,包括「向前整合」(forward integration),即將企業範疇(從原料端)延伸到市場;以及「向後整合」(backward integration),亦即從市場向製造、乃至於原物料端延伸,通常是一種集中化的做法。

此外,企業也可藉助於「收購」與「合併」手段,「買進專業知識及技能」,不失為快又有效的做法。不過,杜拉克特別提醒:「只依賴財務操作,卻不努力經營事業,注定要失敗。」至於偏離事業核心的事業,也可考慮「出售」。