Managertoday 經理人

成為高品質的決策者

2019-11-14 07:27:01
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 齊立文</span> 經理人要做的事很多,決策只是其中之一。但是,「只有經理人才能下決策,所以管理的首要技巧

整理、撰文 / 齊立文

經理人要做的事很多,決策只是其中之一。但是,「只有經理人才能下決策,所以管理的首要技巧,就是做決策的技巧,」彼得‧杜拉克(Peter Drucker)說道。

然而,熟悉杜拉克「好發問甚於給答案」風格的人,不難想見他還會這樣說:「有效的決策者會問自己:『這個決策真的需要嗎?』選擇什麼都不做,永遠是任何行動方案的替代方法之一。」

杜拉克指出,每個決策都是一種判斷,從數個可行替代方案中擇一。但決策之難在於,這些選擇鮮少是在「對」「錯」之間擇一(畢竟,如果有明顯的對錯,何需抉擇),絕大多數都是在一項沒比另一項好多少的情況下做決策。

而這些「幾乎無從辨別對錯優劣」的選項,正是決策的重要基礎。杜拉克強調,唯有「經由許多不同意見的衝突,以及許多替代方案的競爭,才能逐漸產生出正確的決策」。因此,決策的首要原則便是:「除非有反對意見,否則不要輕易做決策。」

釐清了決策的必要性,並且願意採納多元見解,以免自己一意孤行,或受到特殊利益團體及個人的蒙蔽之後,經理人還需要一套流程,協助自己制訂決策。杜拉克將決策劃分出6個要素,形成一系列不能任意變換次序的連續步驟:

■Step1確認問題類型:
「若分類錯誤,將導致錯誤決定,」杜拉克提醒,決策者碰到問題時一定會問,「這件事是屬於一般狀況,或屬於例外?」「這個問題是不是使得整個基本秩序大亂,或者僅是現有業務運作程序脫離常軌的徵兆?」若是一般性事件,就必須建立原則及規定來徹底解決,避免頭痛醫頭;若是特殊事件,則須個案處理。他將經理人在職場上遇到的問題區分為4類:

(1)真正的一般性事件,所發生的諸多個別事件,只是一種徵候(symptom)。簡單說就是,許多個別發生的問題,都可指向同一個根源。只要治根,就能一次解決問題。

(2)就個別組織而言,雖屬於特殊事件,實際上仍可歸類為一般性問題。以大企業要購併小公司為例,對小公司而言,這是絕無僅有的特殊事件,但在商場上,購併卻是司空見慣之事,因此經理人應參照其他組織經驗,學習一般性原則。

(3)真正的特殊狀況,只發生一次,而且連續發生的機率很低。真正的特殊事件很少,因此經理人必須反覆追問:「這真的是僅此一次的意外事件嗎?」

(4)第一次發生的一般性問題。因為前所未見,很容易被視為特殊事件,但其實只是新的一般性問題的前兆或表徵。

杜拉克強調,經理人常將一般性問題當作一連串特殊事件來處理,所以永遠只在治標不治本,也無法累積經驗或建立解決問題的通則。另一個常犯錯誤則是,每次碰到新問題,都沿用舊方法來處理,跳脫不出思考框架,甚至會延誤解決問題的時機。

■Step2定義問題:
針對錯誤問題找出正確答案,不但無益、甚至有害。杜拉克認為,對問題下了似是而非,或看似有理、實際上並不充分的定義,比定義錯誤更可怕(例如,認為只要加強執法與提升道路安全,就能降低車禍肇事率等)。而要避免自己對問題定義不清,經理人會(1)不斷探詢發生不尋常事件的跡象;(2)持續追問「既有定義足以解釋所觀察到的事件嗎?」(3)寫下預期得到的結果,定期檢驗結果是否與預期相符;(4)一旦發現定義無法解釋的現象,即使只是微小徵兆,也會重新檢視問題定義。

■Step3找出邊界條件(boundary condition):
也就是將解決方案必須做到的範圍標明清楚,包括明確規定決策「應該解決什麼問題?」「希望達成什麼目的?」「最起碼應該達成什麼目標?」「必須滿足什麼樣的條件?」杜拉克稱此為決策的「邊界條件」,並認為確認邊界條件是決策最困難的步驟。然而,邊界條件愈清楚正確,決策愈有效,完成預期結果的可能性也愈大。

■Step4選擇「正確」的決策:
所謂「正確」,是指能夠滿足「邊界條件」的決策。杜拉克提醒,「如果人最終難免要有所妥協,那麼從一開始就要選擇『正確』、而非『可被接受』的決策,」如此才能分辨出正確或錯誤的妥協。

■Setp5採取行動:
杜拉克強調,決策除非能夠落實、而且轉化為某人的職責,否則充其量只能算是良善的意圖而已。因此,經理人再將決策轉變成行動時,務必確認以下事項:誰該知道這個決策?必須採取什麼行動?誰來採取行動?負責行動的人有能力做到嗎?截止日期為何?哪些人會受到決策的影響(必須徵得他們的同意,或至少不反對)?哪些人雖然不會受到決策的影響,但必須被告知有此決策?

■Step6檢視與回饋:
人會犯錯,未必都能做出適當的決策;而最初有效的決策,最終也可能失效。所以,決策者需要建立有系統的意見回饋(feedback)機制,不斷地將實際發生的狀況,與決策預期的成果做對照。

要檢視決策執行得如何,除了可以藉助於報告、數據資料、研究調查之外,還有一個古老而有效的方法:親自走到工作現場去,親眼證實。

 

 

6步驟,做出有效決策
Step1
確認問題類型
為一般狀況建立通則,特殊事件則個案處理。
Step2
定義問題
不斷追問既有定義足以解釋所觀察到的事件嗎?
Step3
找出邊界條件
釐清決策該解決什麼?希望達成什麼目的?
Step4
選擇「正確」的決策
做對的事,而非做別人能接受的事。
Step5
採取行動
確認負責執行人選、內容、時間,以及告知決策的利害關係人。
Step6
檢視與回饋
比照實際狀況與預期成果。