Managertoday 經理人

化繁為簡,提出正確的問題

2019-11-19 11:28:41
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 齊立文</span>   我後來才知道,原來彼得‧杜拉克一直伴隨著我的成長之路,」雷富禮在《

整理、撰文 / 齊立文

 

我後來才知道,原來彼得‧杜拉克一直伴隨著我的成長之路,」雷富禮在《杜拉克的最後一堂課》(The Definitive Drucker)推薦序中寫道,他在高中和大學時期,就曾在父親藏書中,翻閱過杜拉克的著作。不過,當時他對商業還不太感興趣。直到他加入海軍,負責服務和零售業務,才重拾杜拉克作品,自此成為「杜拉克的學生」。

1999年,時任寶鹼(P&G)北美區主管的雷富禮,主動致電杜拉克求見。「感覺就像打開消防栓暢飲,一掃我原本的飢渴,」雷富禮如此形容親炙杜拉克的初體驗。2000年6月,雷富禮出任寶鹼執行長,正值該公司危機時刻,股價接連重挫,投資人信心低落。上任當日,面對記者追問如何力挽狂瀾,雷富禮坦言僵在鏡頭前不知所措,「大家都要我提出答案,但我根本不知道如何讓公司重回正軌。」第一次當上執行長的雷富禮,立即感受到執行長肩負任務之艱鉅。

回顧與杜拉克的對話及其著作,雷富禮認為,杜拉克管理學大師的地位奠立於:(1)將服務顧客奉為圭臬;(2)實務與思考並重;(3)化繁為簡,不斷提出正確的問題;(4)重視領導人的責任;(5)以人為重,強調發揮人的長處,忽略弱點。

其中,關於領導人的責任,是杜拉克晚年最重視的議題,也讓雷富禮感同身受。2009年5月,雷富禮在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表〈What Only the CEO Can Do〉一文,自言深受杜拉克以下所言啟發:「執行長是連結企業外部及內部的橋梁,內部是公司組織,外部是社會、經濟、科技、市場及顧客。內部只有成本,企業成果都反映在外部。」從杜拉克演講及文章中,雷富禮歸納出4個唯有執行長可推行、也是執行長責無旁貸的任務:

(1)界定有意義的「外部」,亦即釐清公司最重要的利害關係人(stakeholder),以及除了財務目標之外,公司如何界定「有意義的成果」?寶鹼因此訂出「消費者至上」目標,並致力於爭取消費者對品牌與產品的青睞與忠誠。

(2)決定事業範疇,亦即取捨公司該做什麼事業?又不該做什麼事業?寶鹼的做法是,先鞏固及延伸核心事業,接著擴大進軍美容、個人保養產品,並鎖定低收入消費者及開發中市場;在此同時也退出較不符公司策略的飲料食品市場。

(3)平衡現在與未來,亦即努力經營現在,同時培養和安排最好的人才,為明天做準備。

(4)形塑價值觀與標準,做為策略與變革的基石。雷富禮將寶鹼的價值觀重新定位為外部導向,並且訂定了明確的檢驗標準,以確保公司能夠做到消費者至上,擊敗競爭對手。

 

艾倫‧雷富禮
曾任寶鹼(P&G)執行長、總裁及董事長,現為寶鹼董事長。

這位睿智風趣、見解精闢的大師,經常在家中客廳接見我們這些前來請教的後輩,一針見血地提出問題,並耐心地等著我們跟上他。——艾倫‧雷富禮