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2億個鏡片、5千種規格,目標零錯誤!

2019-11-12 09:26:12
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪 / 林文玲、陳芳毓    撰文 /  陳芳毓</span> <span style="color: #000080;">

採訪 / 林文玲、陳芳毓    撰文 /  陳芳毓

這是個突破「創新的兩難」的經典案例。

1989年,美國大藥廠嬌生(Johnson & Johnson)研發出第一款拋棄式隱形眼鏡,原本一副要價數千元的人工打磨玻璃隱形眼鏡,頓時淪為機器生產的平價耗材。這場破壞式創新的風暴,橫掃全球2000多家傳統車削式隱形眼鏡廠,規模最大的精華光學,首當其衝。

1996年,精華的營業額約3億,獲利8000萬,淨利近40%。公司雖賺錢,但盈餘都是繼續投入研發,股東們一次股利都沒發過。眼看大廠步步進逼,是該再投入1000萬,連同剛賺的8000萬,一併投入蓋新生產線;還是就地分紅,8000萬先落袋為安?

如果你是精華的經營者,下一步會怎麼走?

已故的精華光學創辦人周春祿決定增資。他這麼問股東:「你是想今年賺8000萬、明年賺5000萬、後年賺3000萬最後一毛錢都賺不到;還是立刻增資,拚這一次轉型?」

這場破壞式的創新,造成兩種截然不同的結果。2000多家傳統車削式鏡片廠,絕大多數廠家決定守成,結果現在一家不剩;另外十六、七家試圖轉型,比例不到1%,但影響力也大不如前。精華是唯一的例外。

創新的兩難,難在企業不敢將獲利賭在不確定的未來,難在新產品推出後可能會降低既有產品的銷量。儘管兩難,精華的股東們還是做出決定,花1億元打造第一條拋棄式鏡片生產線。

15年後,精華成為生技股王,股價171元(10月20日),毛利率超過55%。隱形眼鏡是個寡占事業,在美國四大品牌占據98%市場的情況下,精華年產2億480萬片隱形眼鏡,成為關鍵的第五大;自有品牌帝康(Ticon)在台灣本土市場的銷售成績,也僅次於嬌生。

突破創新的兩難,需要「自殺以求生存」的勇氣;周春祿不只是台灣第一代隱形眼鏡技師,更是位勇敢的創業家。但只有勇敢還不夠,技術、組織和客戶,更是撐起精華的創新三大支柱。

技術上,身為全球最大車削式鏡片製造商,精華擁有完整的各國人種眼球光學資料庫;組織上,公平的分享原則,凝聚股東和員工的向心力。創業24年,原始股東仍合作愉快;客戶上,誠信的經營態度,讓歐洲競爭對手願意轉當生意夥伴,合作對抗美國大品牌。經過3年調校良率,2000年起,精華陸續獲准在台日歐美等國銷售拋棄式隱形眼鏡,業績翩然起飛。

然而,周春祿已在多年前積勞成疾,因病過世。他的創業夥伴精華光學董事長陳明賢,與長子、精華光學總經理周育然,特別共同接受專訪,分享這位工匠創業家及精華光學的故事。

Q:你父親(周春祿)是位怎麼樣的經營者?
A:(周育然,以下簡稱「周」)世界上沒有這種人!他是把事業當成藝術,根本不在乎所得,賺的錢都給員工,一次員工日本旅遊就花了800萬,連只來3個月的作業員都可以參加!他跟廠商買機器,不但不會殺價,還問人家:「你這設備做得這麼好,才賣這個價錢,合算嗎?」很多供應商都來問我:「你們台灣人都這樣嗎?」我說,「大概只有他吧。」

轉型成功的關鍵:
不怕死!有關技術的事,全都要懂

Q:1996年,精華從傳統車削片轉型成拋棄式鏡片,經過什麼樣的辯證?
A:(陳明賢,以下簡稱「陳」)進入到未知的領域,大家心裡都毛毛的,可能十年來賺的錢全部都會虧掉,風險滿大的!

轉型不是機器買來,就能做出七、八成,接下來改善良率就好。而是根本不知道怎麼做,得要自己摸索研發!需要多少錢?不知道!競爭對手有人投入了十多億,還是垮掉了!如果你是當時的股東,一定惶恐!

我們想,如果不繼續投資,今年賺8000萬、明年賺5000萬、後年分3000萬,接下來大家各自解甲歸田;另外一種選擇是,奮力一搏。

周執行長(周春祿)就一個、一個說服股東。他當時年紀也大了,記得他跟我說,「轉型不是為了我,是為了你們。你們還年輕,要是分了一些錢就離開了,也沒什麼成就感!」後來大家才同意做這麼大的改變。

Q:轉型成功的關鍵是什麼?
A:(周)我父親是台灣的第一個隱形眼鏡技師。精華1986年成立,前10年只做傳統車削片(將鏡片放在機床主軸上,用車刀切出產品外型),就是在這段時間累積了很多鏡片製程設計認證需要的法規、國際人脈和獲利,才有辦法投入拋棄式隱形眼鏡的生產。

1996年,我們釋出自行研發拋棄式鏡片的訊息,幾乎所有同業都勸我們說,「最好不要!人家嬌生(隱形眼鏡第一大品牌)1989年就開始賣了,現在全世界都是它的市場!」

當時,日本廠商無法接受原本一副好幾千元的車削片,卻得改做只有十幾元的拋棄式鏡片,因而誤判局勢。加上自行生產成本高,於是乾脆解散研發團隊,讓我們代工。所以,我們就跟世界各地、還想留在這個行業的人合作,客戶大部分都是原本那2000家車削廠,因為他們有各地的通路關係。

Q:為何2000多家傳統車削廠,只有精華能順利轉型?
A:(周)就是不怕死!投入新事業遇到困難,就是要用很不尋常的方法去解決。

做傳統車削片,不需要懂到化學原料;但做拋棄式,卻要分析六、七種化學原料的安全性,加上化工原料、模具、射出與塑化技術,通通都不一樣。我父親就利用他在全球的人脈關係,想辦法去弄懂這些事。

競爭優勢的關鍵:
專業!相同機器給對手,他們也做不到

Q:精華的毛利為何能達到50%以上?隱形眼鏡業的進入障礙是什麼?
A:(周)其實,每個行業剛開始利潤都很高,是因為競爭者加入後才降低。

這個產業很小,但全球前三大藥廠,卻有兩大投入經營(嬌生與諾華藥廠(Novartis)旗下的視康(CIBA Vision)),是個「西方人的行業」。加上生產設備的公司少,廠商買不到現成的生產設備,得自己開發;而且就算買了硬體,軟體還是要自行修改,算是「有錢也買不到技術」。我們因此訓練出很強的資訊部門,甚至一度還獨立成公司,承攬國防工程。

精華的工廠原本不開放給客戶參觀,但我父親說「沒關係,他們看不到機器裡面!」結果,日本人參觀完回去後買了一模一樣的機器,卻還是無法生產,最後只好跟我們買用過的二手機器!(笑)

隱形眼鏡既是醫療器材,又是日用品,所以管制很嚴格。使用周期(如周拋、日拋)、含水量、功能(如近視、散光)等,任何一種交叉組合,都要申請證照和測試文件,新產品大約要經過3年測試、申請才能上市。加上研發,至少要5年,很多公司都熬不過這個過程。不光是設備、產品,包裝材料也要從頭研發。就拿隱形眼鏡的包裝鋁箔來說,你看(拿起產品掀起鋁箔),哪有食品需要這麼厚的鋁箔?

Q:精華如何取得德國與日本大廠的訂單?
A:(周)因為客戶都是做車削片出身。面對行家,我們必須展現專業,客戶才會尊敬我們,尊敬後就會產生信賴。在日本有100多家眼鏡連鎖店的HOYA、德國蔡司(Zeiss),都是我們代工。

(陳)電子業是先有惠普(HP)、戴爾(Dell)等國際大廠,再來找代工廠;隱形眼鏡卻是先有代工廠,通路客戶才能賣拋棄式鏡片。所以,我們賣的不只是產品,而是賣設計和申請證照、文件。

比如日本眼鏡連鎖店HOYA,原本就有賣大廠的隱形眼鏡,但是利潤比較低;所以他們會想開發自有品牌,說服消費者轉換,但自有品牌的品質必須不輸給大廠,這就要靠代工廠的技術了。

然而,品牌商要銷售隱形眼鏡,必須用代工廠的技術和生產文件、證照產品來申請執照,一旦完成便無法變更,否則流程得重來一遍,所以品牌商選擇代工的過程很審慎,甚至長達一、兩年。代工廠若是斷貨或出問題,品牌商也無法拿他廠產品來代替,因此代工廠有較多談判籌碼。

Q:這樣的保障,對技術的追求是不是可輕鬆一點?
A:(周)也不行喔!(表情嚴肅)我們雖然不是直接跟前四大廠(嬌生、視康、酷柏(Cooper Vision)、博士倫(Bausch & Lomb))競爭,但是我們的客戶是!這一行,要做對5000件事情,每天才會有80萬片隱形眼鏡產出;要是搞錯幾件,今天可能就只剩兩片!

(陳)我們必須提供足夠的品質和利潤,讓通路商有夠精良的武器跟四大廠打仗。四大廠是自產自銷,沒有中間通路的成本;這也意味我們的出貨成本,必須比對方出貨給地區子公司的價格還低才行。

Q:如何把隱形眼鏡的品質,做到比競爭對手更高?
A:(周)過去做車削片時,鏡片範圍非常寬廣,可以從散光360度做到2000度,有上百萬個規格。鏡片看起來雖然都是圓弧形的,但其實內、外是由許多不同的曲率、厚度所構成;像歐洲人的眼球比較陡,亞洲人比較平。

許多公司都認為,「反正產品便宜,做到差不多就好了!」所以品質一直沒有調校起來。但消費者的眼睛是每天8小時在驗證產品。但在日本,我們被抱怨的機率低於大廠,靠的就是10年來累積的經驗。

(陳)大廠為了為全球行銷,把成本降到最低、量拉到最大,所以會把規格簡單化。同一個規格,賣亞洲也賣歐洲。但我們不會這麼做,不能讓消費者將就。

我們有很多附加功能,比如添加玻尿酸讓眼睛更舒服,或加了變焦讓眼睛睫狀肌(位於眼睛內部呈圓環狀的平滑肌,作用是改變水晶體的形狀,以進行對焦)調節更輕鬆。隱形眼鏡就是要戴上去立即舒適,忘了它的存在。這點大概只有嬌生跟我們差不多!(笑)

生產品質的關鍵:
精確!5000種規格,不容出錯

Q:精華有幾種規格?
A:(周)太多了,組合下來大概有5000種規格。我們的代工生產是很複雜、很有彈性的,大訂單可以做3星期,小訂單4小時就結束。(笑)

Q:為什麼生產線可以這麼有彈性?
A:(周)就是手腳要快!(笑)我們在日本代工的品牌超過10個,但我們會設法讓商品的塑膠、紙盒設計都不一樣。批發商或眼鏡店知道,這些產品都來自精華;但是我們不希望當消費者看到外觀時,一眼就認出那是同一家公司的產品。

(陳)國際大廠的思維跟我們不一樣。他們做注模起家的,會想簡化生產線,這是大量生產的邏輯;我們做車削的,一開始就有上萬種規格,知道這一片一定跟下一片不一樣,所以會思考該怎麼讓生產線靈活。

Q:這樣如何維持不出錯?
A:(周)隱形眼鏡有個特點,就是即便有5000種度數,但是在半成品階段,每一片都長得一模一樣。

在日本市場,如果包裝上寫300度,但是裡面的鏡片放錯了,消費者會去眼鏡店抱怨,眼鏡店就會通知政府衛生機構,政府衛生機構就會要求廠商下架回收。日本的政府網站,經常可以看到大廠回收錯誤商品的訊息。但我們不是大品牌,一次這樣的錯誤都經不起。我們一年生產兩億片,比的就是包裝錯誤比例有沒有遠低於大廠和同業。

不出錯的關鍵是人,還有生產線設計的管控點。醫療器材必須有很強的追溯性,萬一出了問題,才能減少傷害範圍。為了防止出錯,讓每個鏡片的生產流程都有條碼管理,我們資訊化起步很早。

我們最被日本客戶和政府稱道的,就是批號管制的追溯性。這批鏡片是在哪個滅菌鍋滅菌的、哪個員工做化學原料調料、幾點幾分生產,都可以透過包裝盒上的條碼追溯出來。萬一真的出錯,若能確定批號,原本可能要回收5萬片,變成只需回收300片。在這方面,我們比日本公司還日本。

Q:會這麼小心,是因為曾經發生過任何教訓嗎?
A:(陳)沒有。只是我們會做風險評估,萬一真的出錯,我們要怎麼從市場上流通的幾百萬片鏡片中,找出有問題的這幾百片。有些大品牌根本沒辦法追蹤,只好全部回收,損失就大了。

(周)最主要的差別是,四大廠是直接賣給消費者,中間沒有把關;但我們是先賣給通路商,他們會先做一個嚴格的檢驗,我們的品質也算是被要求出來的。

經營成長的關鍵:
當槓桿的支點,站最有利的位置

Q:精華的財務操作比較保守,跟前四大國際品牌的生意模式又很不一樣。你們要進入市場前四大,會採取什麼策略?
A:(周)我們不會購併。韓國、新加坡很多工廠都想賣給我們,但我們不要。我們的強項是生產,現在該做的是開發客戶、拓展市場。我們也不會購併通路,如果我們自己有眼鏡行,客戶會抵制我們。

(陳)我們現在的位置很有趣,就像槓桿的支點,占了最有利的位置。只要有風吹草動,小公司就會問:「我們賣給你好不好?」但我們又是四大品牌的眼中釘,在全球培養地方角頭和他們對抗,所以他們很想把我們吃掉。(笑)

把公司做好,自然就會成長。別人進步7%,我卻進步10%,慢慢就會追上來了。我們花了十幾年才成為台灣第一大,就是這個道理。不要去吃「生長激素」(購併),那會有後遺症的。

Q:精華未來的成長主要來自中國嗎?全球只有中國市場在大成長。
A:(陳)我們產品銷售到八大工業國。中低收入地區以長周期產品為主,已開發國家則是短周期,這部分消費者付出的價格最高,但我們的利潤最高。

對3C產品來講,中國是個大市場,但卻是光學產品的末端。近視的人會先配眼鏡,接著才會配隱型眼鏡,因為費用比較高。大陸在隱形眼鏡市場才剛起步,日拋產品的比例非常小,仍以長周期產品為主。

再者,大陸市場「山寨」隱形眼鏡眾多,甚至把日拋型當長戴型賣,正規廠商怎麼打得過?隱形眼鏡不像手機,山寨產品會立即影響消費者健康。我們若是出貨給山寨廠商,或許可以很快成長,但也立刻賠了信譽!這種狀況下,隱形眼鏡藥水反而比鏡片好賣,因為非日拋型產品全都需要藥水,而且沒有山寨問題。

Q:自有品牌將來會如何成長?你希望「帝康」能呈現什麼樣的品牌形象?
A:(陳)合理的價位,高品質的產品。消費者如果能用8成的價格,買到大廠的品質,有什麼不好呢?前四大品牌,每一家投入的廣告費都比我們多,但為什麼市占率還是輸給我們?因為廣告只能引起購買欲,但是戴起來勝負立即揭曉。不舒服,消費者就不會買第二次。

(周)多數時候,我們不是創新者,而是追隨者。我們會等大廠把消費者和眼鏡店都教育好了之後,再跟進。因為即使像他們擁有這麼多的行銷資源,推新產品也不一定百發百中。

(陳)我們其實也試過創新。隱形眼鏡界最高階的商品「50個變焦的漸進多焦點」(將看遠、看中、看近所需要的不同屈光度集中到同一個鏡片上,形成多個焦點的鏡片)鏡片,就是我們推的。可是教育市場成本非常高,後來乾脆就把技術準備著,我們有快速生產的優勢,只要確定有市場,就會立刻跟進去!

 

精華光學董事長 陳明賢
出生:1959年
學歷:高雄工專電子工程科(現改制為高雄應用科技大學)
經歷:康德美光學業務經理

精華光學總經理 周育然
出生:1957年
學歷:大華工專電子工程科(現改制為大華技術學院)
經歷:康德美光學廠長

精華光學
成立於1986年,曾是全球最大的車削式隱形眼鏡廠。在拋棄式鏡片問世後力圖轉型,目前是全球第五大隱形眼鏡製造商,市占率1.24%。營收7成來自代工,3成來自「帝康」(Ticon)自有品牌。