Managertoday 經理人

把問題問出來,你將受惠於答案

2019-11-21 06:33:56
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">資料提供 / 大塊文化 </span> <span style="color: #ff6600;">《會問問題,才會帶人

資料提供 / 大塊文化

《會問問題,才會帶人》
作者:克莉絲.克拉克─艾普斯坦(Chris Clarke-Epstein)
譯者:馮克芸
出版社:大塊文化
出版日期:2009年11月26日
ISBN:9789862131480

你曾與顧客服務人員有過不愉快的交談嗎?其中是否有一種狀況是你覺得客服人員漫不經心,無法做些什麼來解決問題,或其答案不可靠?幾年前我與美國航空(American Airlines)一名客服人員曾有過極不愉快的交手經驗。當時在我的要求下,電話轉接給一名主管,我和這位主管合力找出辦法,解決了我最初致電尋求協助之事。結束對話時,這位女主管再次為我的遭遇表示歉意。我說,我很感謝她這幾句話,且希望隔天搭她們航空公司班機的那段航程將有助於化解我心中的疙瘩,我始終為自己跟美航做這筆生意而嘀咕。掛下電話,我對我先生法蘭克(Frank)說:「如果她夠聰明,明天我登機報到時就能座艙升等。」法蘭克應到:「是呀,如果她聰明的話!」

許多女性很討厭在丈夫說中什麼事時承認,我不一樣。法蘭克說對了。隔天我搭的是──經濟艙。那次航程還好,回程也還好。不太好也不太壞,只是還好。三天後返家時,我在前廊發現一只潮濕的箱子。那是我們夫婦倆都不在家時寄到的,且經威斯康辛北部深秋天候的眷顧。我把濕淋淋的箱子丟進地下室水槽,打開一看,發現是一堆腐壞的糕餅,還有一張美國航空那位主管寫的致歉函。此後我再也沒搭過美航班機。

我很想做個小測驗。你從這則故事中找出多少顧客服務的問題?此時此刻,我願意排除郵包寄送過程靠不住的問題、她明知我即將離家出遊的事實,以及航空公司寄送烘焙食品的荒謬怪異,直指我認為這故事中最值得一提的部分。她從未問我那個一般人所能想到、最簡單也最好的顧客服務補償問題──我們能為您做些什麼,讓您覺得下次還樂於由我們為您服務?我對這個問題的答案是:「幫我座艙升等。」她只消再敲幾個鍵,我就會為讀者寫一則情節不同、令人更愉快的故事。無需烘焙食品,不必填寫寄送單,沒有額外開支,不浪費她的時間。

這本書不是談顧客服務。這本書談的是問題和答案。你抓住重點了嗎?一個切中顧客需求的問題,和一個善於聆聽答案的提問者,本身就是一項絕佳的顧客服務策略。這也是領導者開始練習發問技巧的絕佳起點。不找機會與各式各樣顧客互動的領導者,將為其無知付出代價。在本章中,你將找到你充分運用顧客互動時可派上用場的問題。面對「問顧客問題」這個題目,請容我針對本書一開始時所說的警訊提醒你。請傾聽你問題的答案,特別是當你傾聽的顧客要求你技巧精熟時。請深深吸一口氣,真正傾聽,聽見弦外之音、言外之意。不要辯解,不要受制於本能衝動,而對你聽到的負面評論加以說明反駁。請如實接受顧客的意見,還有別忘了說聲謝謝。

附帶一提,如果你剛好搭美國航空公司班機,且想練習你的發問技巧,請儘管放心打電話給我。

  1. 你為什麼選擇跟我們做生意?

    記不記得電影「屋頂上的提琴手」(Fiddler on the Roof)片中主角泰維(Tevye)問他結縭多年的老妻「你愛我嗎」時,所唱的那首歌?那是美妙的一刻,你可以從那一幕中泰維和妻子的舉動,看出兩人共同生活了許多年。他們彼此互碰,露齒而笑,牽手,或只有嘴型卻不出聲的說「你愛我嗎?」企業可從那首歌中學到啟示。

    你知道顧客為什麼買你的產品及服務嗎?顧客喜歡你們嗎?提出這個問題將有助於你找出答案。問這個問題並分析結果,將提供你一套資訊基礎,協助你說明你的策略。當領導者花時間詢問企業內外的顧客時,主顧之間的關係就建立了。而當領導者不只是談論一套精心設計、切實執行的發問策略,還身體力行時,長期的主顧夥伴關係就此形成。

    如果顧客跟著泰維的歌聲,唱出對你公司地點、營業時間、產品服務或創新設計的摰愛,你就出現了一個擁護者。如果你的顧客說其忠誠對象並非貴公司產品,而是你組織中的某個人,那麼你就學到不一樣的東西。如果顧客坦承他們是在心不甘情不願的狀況下跟你做生意,且等著別人引進類似產品及服務,好讓他們另尋高明,你就挖掘出一個問題。無論顧客對你的問題如何回答,你現在知道了一些先前不知道的事。

    對顧客提出這個問題及本章以下問題,給了你一些即時回饋意見,且讓你進一步了解你的未來。有些答案或許讓你不舒服;但所有的答案都將提供機會,使你及你的組織進步成長。你將聽到各種理由,可以額手稱慶、改弦更張或再次檢驗你的既定政策及流程。你有的忙了。

  2. 你為什麼跟我們的競爭對手做生意?

    這是上個問題的反面。你以提出這個問題來尋求資訊,藉此比較及對照兩家公司顧客的意見。

    我不知道有哪個企業或組織沒有競爭對手。我不知道有哪個企業或組織無需知道對手的更多訊息。對我來說,向顧客請教你競爭對手之事,似乎是個開始求知的明顯起點。你看對手的觀點,天生就有偏見。你先入為主認定自己的產品比較優越,自己的顧客服務別具一格,自己在回應顧客的時效上迅速非凡。如果你不這樣想,你就不會為那家公司效力,領導一個團隊,不是嗎?對自己的組織懷著正面印象,這是好事,只要你定期測試這種印象是否與顧客意見相符即可。

    這讓我想到,恐懼或許會讓你不敢發問。如果你發現競爭對手真的做得很好,你怎麼辦?如果你的顧客吐露說他們正轉而與你的競爭對手做生意,你怎麼辦?請這樣想:如果你不知道顧客的那些想法,你怎麼辦?少了這些透過詢問顧客而獲得的資訊,你將沒有機會把諸多事項改得更好。果真如此,你難道不該更害怕嗎?

    你也許是領導一個運氣極佳且規模龐大的組織,擁有一整個部門在測量顧客意見。這並不能取代你親自聆聽顧客意見的價值。對顧客提出你競爭對手的問題,將有助於你深入了解那些送到你辦公桌上的競爭報告。你也許是領導一家小型組織,多數決策都是憑預感而下,而非根據研究而定。這時聆聽顧客對競爭對手的意見甚至更重要。這項資訊能提供你有關顧客未來行為的更寶貴洞見。

    最後,向顧客提出這個問題或許將讓顧客察覺到你真的非常在乎他們的意見。這當然有助於他們了解,你是多麼重視這群顧客。

  3. 我們是何時及如何讓你很難跟我們做生意?

    選在我所居住的威斯康辛北部舉行研討會或召開會議的組織不多。(也許我們的每年降雪量跟這些組織的決定有關。)這表示,我要工作就得出差。常出差就常住旅館,也就常簽名。入住時,退房時,客房服務,大廳酒吧,精品店小點心,都要簽名掛帳。每張帳單都有三行,一行是房間號碼,一行是簽名,還有一行是「正楷書寫大名」。有一天我察覺到,由於我自小書寫工整,我的簽名其實已達清晰明確的地步,因此我拒絕在「正楷書寫大名」那一欄多寫一次。負責收帳的那位服務人員看到我那一行空著,就客氣的問,不知是否可用正楷書寫大名。我回到:「我的簽名已非常清晰明確了,為什麼還要再用正楷寫一次?」這位服務人員說:「因為你必須再寫一次。」我答:「不必啦。」他說:「那麼我必須請經理出來。」我要求:「請把那張掛帳單給我。」手上拿著剛才那張不符規定的掛帳單,心裡想著少給他小費,我在單上頗有爭議的「正楷書寫大名」那一行,潦草簽下我的名字。如果,即使我在旅館餐廳直接用我的萬事達卡支付餐費時,我的手寫字跡都無妨,那麼當我想把帳掛在一紙終究會由前述那張信用卡支付的旅館帳單時,為什麼會茲事體大,彷彿涉及國家安全?這不是什麼大不了的事,但足以讓我不堪其擾,促使我下回到旅館外找餐館吃飯。

    你的顧客在跟你做生意時,從不會碰到這種政策或程序問題,對不對?你上一次查核此事是什麼時候?每個行業都需有時系統、政策和程序來運作。員工需了解他們的工作、支持其工作的科技,以及限制其職權的各種界線。領導者需在合適的環境下傳達其決定、想像未來的機會,及注意預算。顧客的心聲要到哪裡才聽得到?企業內部系統很少讓人從企業之外來觀察,除非貴公司內部系統已經外人檢視,否則你不能自稱是「以客為尊」。

    了解你企業系統及各項程序給人感受的唯一辦法,就是向顧客發問。正如你不可能擔任你自己作品的校對,你也不可能以澄澈的眼光判斷你自己的系統。向許多顧客請教這個問題,會是一種令你眼界大開的經驗,而顧客的答案或可針對你企業必須進行的改變,提供明確方向。讓顧客很難跟你做生意,即使偶爾如此,也不是好主意。

  4. 你未來需要我們提供什麼?

    記得我自己最早談生意的一段對話是關於一張桌子、我父親和一家名叫國際商業機器公司(IBM,International business Machines)的知名企業。當時我大約十一歲。父親告訴我們,他的公司跟IBM簽了零件供應約,但他的團隊根本不知道那些零件是要用在什麼產品上。即使我才十一歲,都覺得此事不合理。我問:「你怎麼知道你製造的產品就是他們要的?」我父親回答說:「我們不知道。我們就等著他們通知,說是我們做出來的跟他們要的有多接近,然後我們再做一次。」

    這是合夥的問題。想深化企業與顧客關係的領導者經常問這個問題。事實上,這很快就變成領導者最喜歡提出的問題之一。了解顧客對其未來的看法有助於你略見自己的未來。提出這個問題將讓你取得許多資料。首先,是基本資料。那些資料可以使你深入了解自己必須如何創新或修正程序及產品,以符合顧客未來需求。對你而言,無法清楚說明其對未來看法的顧客或許並非長期資產。

    其次,你可以據此判斷刺激好玩的程度。未來是極其有趣之事。對於未來感到雀躍欣喜的人和組織,大致上都前途無量。對未來感到悲觀的人則常面臨幽暗時光。你希望你的顧客群是哪一種人?

    當你將從顧客那裡得到的資訊品質和顧客應答時的振奮之情結合在一起,你對自己的未來將有一份令人印象深刻的洞見。瞄準那些為未來思考和計畫、且為未來諸多可能性而興奮的顧客,似乎像是規畫成功未來的一個好辦法。這些是你希望能與其成為夥伴的顧客。但除非你發問,否則你永遠不知道他們是不是這種顧客。

  5. 如果你是我,你會改變我組織中的哪一件事?

    這是一個專門設計用來把談話帶到特定行動層次的問題。這是一個執行面的「怎麼樣讓我們更好」問題。你是在顧客等候、為取得正確發票單據而爭執,或對你們的哪項政策搖頭時,要求其表達想法及看法。你是在要求顧客說實話,這一點至關重要。更重要的是你怎麼處置這個問題的答案。傾聽及要求顧客詳細說明,是還過得去的處置回應。解釋你們為何現在辦不到或未來為何不嘗試顧客的建議,則令人無法接受。

    有一點要注意。如果你向顧客提出這個有關改變的問題,而顧客把這個問題丟回來給你,不要訝異。你會怎麼說?如果這個原本是一問一答的過程變成一段持續有來有往的對話 你可能發現自己面對的是一段即將建立的主顧之誼。

    實際上,如果你碰到的是一個把你當作夥伴而非小販的顧客,你是運氣更佳。隨著企業的世界愈來愈複雜,顧客不斷尋找與供應商合作的機會,而不只是只從供應商那裡買東西而已。企業與顧客結盟,從一個各自都無法單獨想像的更寬廣觀點來看世界,將使雙方皆有所穫。這種夥伴關係超越傳統運作模式,邁向雙贏局面。這種關係是為了創造而存在,創造進入市場的新方法,解決問題的新方法,以及定義成功的新方法。

    夥伴關係蘊含著雙向回饋的渴望。事實上,夥伴關係奏效的唯一辦法是雙方都願意承諾,就何者行得通及何者行不通做持續不斷的彼此回應。奇普.貝爾(Chip Bell)及希瑟.席亞(Heather Shea)在其著作《舞蹈課:經商及人生夥伴關係六步驟》(Dance Lessons: Six Steps to Great Partnerships in Business & Life)中引述曾任麥克萊恩公司(McLane Company)總裁泰瑞.麥克爾羅伊(Terry McElroy)的話說:「我們不斷自問:『我們把業務做到自己想要達成的程度了嗎?這段夥伴關係中,我們受之無愧嗎?』我們希望與那些向我們提出相同問題的人結盟合作。」這又是一組好問題。(摘錄自〈第二章領導者需問顧客的問題〉)