Managertoday 經理人

成員愈優秀, 團隊成就愈高?

2019-12-13 05:28:46
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-AL1_Iw2RsQs/VFGu5dnhH_I/AAAAAAAASBw/tkCig2Rq114/s720/shutterstock_143557870.jpg
走過了英雄崇拜與個人秀的時代,人們早已體認到,這是個講求團隊合作的時代。領導學大師華倫‧班尼斯(Warren Bennis)在《7個天才團隊的故事》(Organization Genius: The

走過了英雄崇拜與個人秀的時代,人們早已體認到,這是個講求團隊合作的時代。領導學大師華倫‧班尼斯(Warren Bennis)在《7個天才團隊的故事》(Organization Genius: The Secrets of Creative Collaboration)一書中指出,觀察偉大團隊所得出的重要訓誡之一便是:「偉大始於一流人才。」不過,班尼斯無意頌揚出類拔萃的個人,反而點出了一個重點:「某些任務需要結合集體力量,若是找到一個無法與他人並肩完成共同目標的人,無論此人多麼有才華,要聘用他都不可能。」他認為,在團隊的合作與激盪之下,人們似乎變得比原來更優秀。
班尼斯認為,他筆下的天才團隊(包括蘋果電腦、全錄PARC研究中心,及曼哈頓計畫的原子彈小組等)所發生的事,即使在十分優秀的團體內都不見得會發生,只能說是「奇蹟」;而除非有某些條件的配合,否則奇蹟是不會出現的。至於是哪些條件?原子彈之父歐本海默(Robert Oppenheimer)道出了關鍵所在:「你有這麼多偉大的天才,但他們都在各說各話。把他們集中到同一個地點,隔絕他們,不准他們分心。營造一個有壓力的環境、創造性的壓力,讓每個人爭相解決問題,然後讓一個人來當總指揮。」
由此可見,才華或能力固然是成就偉大團隊的要件之一,但卻未必是最重要的因素。長期鑽研「團隊建立」的英國研究人員梅瑞迪斯‧貝爾賓(Meredith Belbin)就曾提出「阿波羅症候群」(The Apollo Syndrome)這個現象,意即由能力高超的個人所組成的團隊,有時卻可能集體表現欠佳。

優秀團隊不可或缺的四大金剛

貝爾賓透過能力及性向等測驗,挑選出智力高、分析能力強的成員,組成所謂的「阿波羅團隊」。然而,在進行團隊競賽後,原本被認定會勝出的優秀團隊,卻常常成績墊底,他因而稱此為「阿波羅症候群」。
從觀察優秀團隊的運作方式中發現,成員們經常耗費過多時間進行破壞性或無所助益的爭辯,試圖說服他人採納自己的觀點,或是意圖挑出別人論點中的缺失。此外,菁英團隊也有制定決策的困難,每個人都堅守自己的立場,難以管理。
「阿波羅症候群」並非意指由一時之選的菁英所組成的團隊「必定」會失敗,重點是在強調個別成員愈是傑出,團隊績效「未必」愈高。而既然團隊的最終目標在完成任務、獲致績效,因此關鍵便不在於網羅才能或智力最頂尖的人才,而是在設計團隊時,必須確保團隊內集結了具備不同特質與技術的成員。
貝爾賓曾將團隊內不可或缺的角色細分為8種類型,分別長於執行、人際溝通及發想分析等;同樣來自英國的管理大師查爾斯‧韓第(Charles Handy)在《組織寓言》(Inside Organizations: 21 Ideas for Managers)一書中,則據以歸納整合為4類。他認為,為避免阿波羅症候群,團隊須由領隊(captain)、管理者(administrator)、推動者(driver)和專家(expert)等「四大金剛」來完成任務。
領隊和管理者雖不是團隊的固定成員,但他們的領導及行政能力不可或缺;推動者是負責完成任務的執行者;至於專家則是具備知識和能夠提出好點子的人。韓第以運動競賽為喻,任何心智正常的人,都不會試圖把11個守門員組成一支足球隊,也不會只挑最優秀的前11名選手來組成球隊,關鍵在於挑選出能在特定位置擔當重任的人。

在卓越企業訓練下,庸才也能變人才

即便肯定了組織成員多元化的必要性,但爭奪各領域的「頂尖人才」依舊是企業徵才時的首要考量。
史丹福大學商學院教授菲爾(Jeffery Pfeffer)與另一位史丹福大學教授沙頓(Robert I. Sutton)在他們的新書《實話、傳言與胡扯》(暫譯,Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense)一書中便指出,人們通常會認為個人的能力是固定不變的(即有所謂較優秀或較差勁的人),而且人們確實可以依據他們的才華和能力進行分類。更嚴重的是,在許多情況下,組織績效純粹就是個人績效的總和;關鍵在於所有個體做了什麼,至於他們在做事時所處的環境脈絡或制度,則是無關緊要的。
菲爾和沙頓指出,人才根本無法被準確地辨識和發掘,畢竟智力和性向測驗不見得精準,而人總有高低起伏,在某個時間點上,一流員工很可能會看來像二流員工;反之亦然。其次,天賦能力固然有高有低,但後天努力更重要。例如,天才高爾夫球選手老虎伍茲(Tiger Woods),從4歲開始練球,到了6歲時,幾乎每天都打球,而且從4~12歲期間,都有技藝精湛的專業教練從旁培訓。
此外,組織績效絕非找來一流人才便能提振,已有許多研究證實,在不健全的體制下,即使最有才華的人也無法出類拔萃;但設計完善的制度,卻能讓平庸之才在受過完整訓練後,獲致可觀績效。在豐田汽車(Toyota)卓越的制度底下,即使是庸才,也能變成超級巨星。  兩位教授表示,他們根本找不到證據支持組織針對人才進行分類(例如前10%或20%是一流人才,其餘為平庸或劣等人才)是有益於提振組織績效的。相反地,最佳績效往往來自於組織盡可能將員工視為最佳人才。誠如西南航空(Southwest Airlines)的做法:該公司固然嚴格挑選人才,但一旦獲選,他們便會告訴新進員工他們是「最最最菁英」,在這股信念之下,加上完善的制度,每個員工都是一流人才。

求解方程式 何謂對的人才?
史丹福大學兩位教授菲爾和沙頓在《實話、傳言與胡扯》一書中,針對人才的管理提出了4個指導原則:
1. 將才華視為人人都可「贏取」(earn),非僅由少數人所「擁有」(own):證據顯示,傑出人才的特質都是相信自己、努力嘗試且持續學習。一旦人們相信聰明才智來自於自己所做的事,而非取決於天生的能力,績效將可獲致顯著提升。
2. 完善制度比頂尖人才更重要:空有人才,卻沒有一套相稱的制度,也會讓天才看來像白癡。
3. 智慧、而非智力,才是最重要的資產:擁有思考快速,會獨力解決問題的獨行俠,不如擁有一群知道自己知識的極限何在(即了解自己知道什麼和不知道什麼)、懂得適時求援並虛心受教、高度好奇,及樂於教導和協助同事的人。
4. 鼓勵人們發出噪音(noisy)而且好管閒事(nosy):若要持續提升自身、同儕的技能,及組織的實務運作與作業程序,就必須有人隨時指出問題或錯誤所在,並設法加以修正。指認錯誤是為了知道制度缺失並促進學習,而非交相指責。