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慈善融合效率,轉虧為盈

2019-11-20 22:53:26
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 /  陳芳毓</span> <span style="color: #ff6600;">石明煌 出生年:1

採訪、撰文 /  陳芳毓

石明煌
出生年:1960
學歷:長庚大學臨床醫學研究所醫學博士
經歷:慈濟綜合醫院副院長、長庚紀念醫院林口醫學中心麻醉部副主任

得獎原因:將經營管理概念導入非營利組織,讓長期虧損的骨髓幹細胞中心,迅速轉虧為盈。

長沙機場(中國湖南省)海關外,數十架電視台攝影機,對準著兩個僵持不下的大男人。

「不行,這箱子一定要過X光機!」海關官員瞪著眼前這位台灣來的醫生。

「絕對不行!」慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌把箱子緊緊揣在懷裡,說什麼也不放手。

箱子裡放的,是具有造血機能的骨髓幹細胞。2007年12月18日,湖南省首次接受台灣捐助的骨髓幹細胞,海關人員因缺乏處理經驗,堅持不願放行。石明煌只得急電當地湘雅醫院院長,才得以順利出關,趕在24小時內將骨髓幹細胞植入病患體內。

石明煌與慈濟志工們,經常從台灣飛往世界各地運送骨髓幹細胞,而且要和快遞公司一樣「使命必達」,否則延遲的代價,就是一條人命。

提高收費標準,反映成本

醫療機構介於營利與非營利組織間的灰色地帶,既負有濟世救人的天職,也須承擔高昂經營成本。慈濟醫院骨髓幹細胞中心是亞洲第三、台灣最大的骨髓資料庫,存有約32萬筆資料,至今年6月已供髓給27個國家,幫助1924位血液病患重獲新生,可說是台灣所有血液病患的急救箱。然而,自成立那年起,連續13年每年虧損超過千萬。

「慈善與管理是兩回事。慈善會因為好的管理,產生更多收入,再挹注在慈善上,」接任骨髓幹細胞中心主任後,自嘲「眼睛裡都是數字」的石明煌,重新從管理角度檢視組織營運。

第一步,檢視成本結構。石明煌認為,虧損的主因在於骨髓移植的收費過低。在大批志工的支援下,慈濟醫院的「取髓」(向志願捐贈者取得骨髓)成本較低,約13萬元,但受贈者只需支付11萬元(若有清寒證明,僅需支付1萬元),差額皆由醫院吸收。這個價格,十多年來未曾調漲過。

在此同時,慈濟骨髓幹細胞中心的資料多達32萬筆,但其實只要10萬筆骨髓資料,就足以滿足台灣病患的需求,因此在每年三百多個移植案例中,約有三分之二來自國外,尤其是中國,但收費仍與台灣病患相同。

反觀全球最大的骨髓庫、美國「全國骨髓捐贈者計畫」(NMDP,National Marrow Donor Program),其三分之二的財源來自政府補助和民間捐款,但是接受骨髓移植的患者,尚須付出2萬1500美元(約台幣65萬元)的費用。

在考慮國際慣例與經營成本後,石明煌決定調漲收費標準:對台灣病患的收費不變,甚至提高弱勢貧困個案的補助;但是對中國的費用則提高至4萬9000人民幣(約台幣23萬元),其他國家的收費也與該國及地區同步對等。

釐清催款與濟貧,打消呆帳

除了收費過於低廉之外,呆帳、遲收款比例高,也是虧損連連的另一個原因。石明煌解釋,儘管中心定有收費標準與流程,卻往往因慈濟的公益性質及醫院救人為先的前提,未能徹底落實。

過去,慈濟都是在骨髓移植手術完成後,才向合作醫院收款,若病人因移植失敗而往生,醫院便不忍再向病人收款,連帶也無法付款給慈濟,因而形成陳年呆帳(慈濟近期向海外合作醫院回收最大的一筆欠款,就高達300萬,積欠時間超過5年)。為確保現金流動,石明煌決定將流程改成「先付款、後移植」,以降低後續收款難度。

石明煌回憶,過去在長庚醫院,事事講求效率。來到慈濟之後,雖然非營利組織的目的雖不在賺錢,但不代表不需管理。

「慈濟人都很認命、很努力。但努力若沒有方向,會很辛苦。」石明煌回憶,剛開始催收帳款時,曾碰到有位自稱家境清寒的病患,申請骨髓移植。為確保善款不被濫用,慈濟志工多次與對方聯絡,希望進行家庭訪視後再撥款,但對方總是三推四阻。無計可施的志工,只好站在病患家門口苦等,直到對方開門撞見,才不得以請他入內。志工這才發現,車庫裡竟停著3台賓士轎車。

「慈濟人能不能跟病人催帳?當然可以啊。如果這個病人很有錢,為什麼不能催呢?」石明煌藉此個案例向醫院人員釐清:催收帳款與補助貧弱,不應混為一談。

財務止血後,第二步是評估效益。骨髓幹細胞中心也設有公共臍帶血庫,而兩者的「保存期限」差異極大。臍帶血可存放100年,骨髓則無法事先儲存,須於抽出後48小時內完成移植,否則細胞就會死光。石明煌打個比方說,臍帶血就像百年不融的冰山,骨髓卻如同河水般會不斷流逝。

過去志工們抱著「做好事」的心理,會盡全力勸贈。但即使臍帶血可保存百年,蒐集和處理成本卻很高昂,無法不設限地增加儲存量。於是,在2008年底集滿1萬2000筆臍帶血、達成經濟和配對規模後,石明煌為兼顧成本與效益,決定暫停蒐集,每年省下近2000萬。

管控捐贈數量,降低保存費用

基於同樣考量,石明煌也開始管制「勸髓數」,從大量走向精緻,策略性地勸導台灣地區不同人種捐贈骨髓。他近期的研究對象,是遠嫁來台的外籍配偶及其子女。他認為,外籍配偶所生的新生兒,占全年新生兒10%~14%,已成為台灣人口的重要組成份子。這些孩子若與台灣人基因不同,未來發生血液疾病,則會需要另一個完全不同的骨髓庫。所以,他請志工針對這群新住民進行勸髓,以預做準備。

有鑑於捐贈者眾,資料龐雜,石明煌也積極推動將捐贈者資料建立電子檔。他向電子大廠募捐了60台電腦,直接輸入捐髓者資料,不但克服了手抄造成的錯誤、核對困難及搜尋不易等缺點,還使得配對效率提高25%,每年成功案例超過300人;特急案件甚至只需7天,即可完成捐贈。

開源節流雙管齊下,2007年中心終於轉虧為盈,從每月虧損近120萬,轉為小賺近43萬。2008年每月盈餘更首度突破百萬,較去年度成長166%。

儘管主張「當省則省」,但是該花錢的部分,例如與「人」相關的軟、硬體設備上,石明煌絕不吝嗇,甚至會增加投資。他強調,醫療事業的每個環節,都與病人、家屬、受贈者的感受息息相關,「處理人與人間的議題,精簡人力反而會造成問題。」

所以,骨髓幹細胞中心增聘了3名員工,其中一位是個案管理護理師。捐贈過程中,個案管理護理師全程陪伴照護,若捐贈者有任何不適,即可第一時間處理,不必等待醫護人員,亦可彌補志工在醫療專業上的不足。為了讓志工的行動能更符合國際標準,慈濟還特別舉辦講師培訓,再由講師訓練專業志工,目前已有近3000位志工完成訓練課程。

證嚴法師曾說,領導慈濟這個龐大的組織,是「用愛做管理,用戒做制度」。但石明煌進一步把「效率」觀念融入非營利組織,讓捐款、捐髓的十方大眾的愛心,能夠真正幫助到更多需要的人。