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不冒信用風險,海嘯全身而退

2019-11-19 03:19:56
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<span style="color: #ff9900;">採訪 / 林文玲、吳升皓  撰文 /  吳升皓</span> <span style="color: #ff6600;">郭瑜

採訪 / 林文玲、吳升皓  撰文 /  吳升皓

郭瑜玲
學歷:台大EMBA、銘傳大學商業設計系
經歷:中國人壽執行副總經理

得獎原因:追求績效、同時堅持風險控管;以超強執行力為中壽整理投資部位,調理體質,並以分紅保單打響名號,和同業做出區隔。

 

「台灣能有這樣的保險公司,我引以為傲,」2008年5月底,在一個關於企業風險管理(ERM,Enterprise Risk Management)的簡報場合上,金管會保險局局長黃天牧聽完中國人壽在風險管理上的策略規畫和執行後,對中壽總經理郭瑜玲這樣說道。局長走後,中壽的老員工圍繞過來,抱著郭瑜玲掉眼淚…。老員工的感動是,在郭瑜玲的帶領下,原本在市場上風評不佳、股價低的中壽,居然獲得如此盛讚,顯見公司確實變得不同了。

及至2009年,中壽的蛻變,連一般人都感受到了。2008年底爆發的金融風暴,讓許多壽險同業幾乎滅頂,整體壽險業去年足足虧損了1200多億元,但中壽卻成為少數成功避開地雷的公司之一,2008年稅後淨利達32億元,締造公司歷史新高。今年2月,當中國人壽宣布以「象徵性的1元新台幣」購併台灣保誠人壽(隸屬英商保誠集團)的業務通路與主要資產(共為中壽帶進1880億的資產)時,不但震撼壽險業界,也讓市場開始關注中壽近年來的轉變。

調理體質:產品調整、購併雙管齊下

購併需要成本,過去大多數的購併案都發生在市道好的時候,但付出的成本也相當可觀。「我們重視的是『時機』,」在中壽購併保誠案中扮演重要推手的郭瑜玲表示,「中壽若出手,絕對強調每分錢都要達到效益,而金融風暴的浪潮,將中壽推向了這個機會。」

中壽在今年6月16日獲主管機關正式核准購併保誠人壽,於6月19日就完成合併。當加入中壽的700位新同事一報到,包括座位、電話、電腦全部就緒,連名片都印製完成。這不僅表示中壽對新同事的尊重與重視,讓原服務團隊迅速就位,也是對所有保戶的保障,有效化解他們的疑慮。

郭瑜玲分析,選擇購併保誠人壽,是因為該公司與中壽在商品面、通路面具有互補性,也有助於公司分散風險。就商品面而言,由於增加了投資型商品的手續費收入,使得中壽的獲利來源更加多元;就通路而言,則使中壽得以發展更平衡的行銷通路網,避免過度仰賴單一銷售管道,由此可見中壽對於風險控管的重視。

這場購併案,讓郭瑜玲超強的執行力展露無遺。中壽雖然購併了保誠的業務通路與主要資產,但保誠仍然為存續公司,所以最迫切的是完整轉移155萬筆保戶資料,並將兩邊系統做切割。這背後無數細節,需要全體共同的努力才能做到。

加入中壽前,郭瑜玲曾任職南山人壽二十餘年,是業界出名的「債券天后」,擅長固定收益投資。2003年,她隨老長官王銘陽(現任中國人壽總經理)轉戰中壽。上任後並未急於建立自己的人馬,而是設法重振士氣。她觀察到,中壽既有成員的專業素養都很足夠,只是缺乏自信,所以只要把業績做起來,就能讓同仁相信公司有所改變。

郭瑜玲的第一步,就是著手調整產品結構。為了與其他業者做出區隔,2003年9月中壽推出市場上第一張「分紅保單」,以穩健分紅的特性,在景氣不佳之際,確實吸引不少保戶的目光。

「我們不滿足於只當follower(跟隨者),所以要持續朝對的方向做出成績,」在郭瑜玲的帶領下,中壽也開始藉由購併,以擴張資產規模和降低成本。2007年,中壽首先合併瑞泰人壽,而此舉也為日後購併保誠人壽的行動暖身。對中壽的老員工而言,這兩件購併案讓他們看見了公司的轉變,也強化了所有人的信心——中壽不但已經站穩腳步,而且成為有實力進行購併的企業。

「以購併擴大營運規模,是我們既定的策略與方向,」郭瑜玲指出,去年爆發金融海嘯時,大家看的多是如何求生存,但他們在迴避風險之餘,也不忘睜大眼看機會在哪。中壽在2003年時總資產僅一千多億元,但過去6年來,透過保費收入的增加,公司資產每年持續大幅成長;再加上以購併有效擴張資產規模,達到經濟效益,截至今年9月底,資產已成長至5352億元。

區隔利率、信用風險,堅持風控原則

在壽險業已有三十多年資歷的郭瑜玲,歷經多次市場景氣的起伏循環,發現到頭來最重要的還是「credit」(信用)。「中壽的投資理念就是,可以接受『利率風險』,但是不能冒『信用風險』,」她進一步解釋,景氣的循環會導致利率波動,短期而言公司也許會蒙受損失,但就長期來看,仍然可以保有本金和利息。然而,信用若是沒了,卻可能連本金也賠上。

「天下沒有白吃的午餐,明明市場收益率平均只有4%或5%,怎麼可能會出現10%這樣的數字?」郭瑜玲看得很清楚,高收益率背後代表的就是更高的風險,「裡面的包裝就是『槓桿』」,而中壽絕對不碰這類結構複雜的商品。

也因此,針對任何市場上的金融商品,郭瑜玲都會要求同事仔細拆解其結構及風險值,觀察其收益是以什麼做支撐等等,信評機構的資料僅當作參考。在此同時,他們也會隨時更新投資標的及發行者資訊,只要任何相關新聞或事件發生,就會即時做出報告,評估這件事情的影響。

「事前防範重於事後的管理」,郭瑜玲強調,所以中壽從招募第一線的人員,就非常注重「風險控管意識」的養成,清楚告訴他們在公司的政策之下,「什麼可以做,什麼不能做」。即使新進的中階主管,也會設法調整其觀念及態度,務必讓他們清楚了解中壽的資產配置、公司所重視的核心價值等等,將風控意識徹底內化到員工心中。

重視事前防範,加強配套措施

事後看來,這種步步為營的心態,讓中壽避開了金融風暴的摧殘。不過,在景氣好的時候,卻也因為「將不少東西拒之門外」,績效表現不如同業亮眼,甚至因此遭受國外投資人及股東的質疑:「收益那麼低,別家都在做CDO(Collateralized Debt Obligation,擔保債權憑證),為什麼不跟進?」「人家產品評等那麼高,你們怕什麼?」「這不做、那不做,到底投資到哪去了?」

面對質疑目光,郭瑜玲只能耐心解釋,爭取股東們的支持。「風險高到連中壽都不敢買的商品,怎能賣給客戶?畢竟保戶是長久的,不能只優惠股東,」她認為,這種穩紮穩打的經營方式,雖然讓中壽短期內無法賺取暴利,卻可在穩定中持續成長。

而這樣的堅持,也讓中壽獲得了回報。到今年9月為止,當同業還在調養生息,中壽稅後淨利已達23億,較去年同期成長21%。

在致力於擴大經濟規模的同時,還要管控風險,讓郭瑜玲必須花費很多心力,安撫銀行通路主管因為中壽並未推出熱銷的高風險產品,而導致業績無法衝高的負面情緒。

具體做法之一,就是向主管們保證,只要堅持公司政策,年底績效考核絕不會以此為標準,而會從其他面向來評估,例如分紅保單的開發或通路拓展等等。「就算不冒險,只要穩健操作,還是可以看到績效,」郭瑜玲表示。

不過,郭瑜玲也坦言,每當做錯決定,或是聽聞外界對中壽有負面評價時,心裡還是會很難過。碰到這種情況時,她總是先把最壞的情況設想好,然後著手做該做的事。這樣的個性與態度,也使得她在面對金融風暴來襲時,不但表現得沉著冷靜,還能不時激勵一票神經緊繃的同事。

「國際信用評等AAA的公司、老字號的金融機構都可能會倒,誰知道明天會發生什麼事?」郭瑜玲樂觀地表示,「擔心難過就到此為止,重點是心態的改變,想好如何應戰。」