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內部競爭愈激烈, 組織績效愈高?

2019-10-20 03:56:22
Managertoday
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如果你到書店瀏覽書架上的管理相關書籍,會發現很多管理書的書名都和「競爭策略」「競爭力」「競爭優勢」有關。從這些書名當中,多少也顯示了一件事:企業的管理者最重視的議題,不外乎就是在競爭激烈的商場中,努力

如果你到書店瀏覽書架上的管理相關書籍,會發現很多管理書的書名都和「競爭策略」「競爭力」「競爭優勢」有關。從這些書名當中,多少也顯示了一件事:企業的管理者最重視的議題,不外乎就是在競爭激烈的商場中,努力克服環境和對手的挑戰,取得優勢、贏得勝利。  延續著這樣的觀點,很多企業管理者不僅對外強調競爭求勝,在對組織內部的管理中,也將競爭視為是領導統御的本質和手段。在他們看來,唯有競爭才能刺激進步,讓團體或組織有更好的表現。所以他們會設下標準,鼓勵團隊成員彼此競爭,將競爭結果做為員工績效的依據,並希望藉此激勵士氣、進而提升組織的績效。
不可否認的,適度的競爭有時候的確有助於工作者樹立奮鬥的目標、激發出自我的潛力、並且提升組織的多樣性。但是多數時候,在組織內部鼓勵競爭,卻很容易就會失去控制,甚至可能造成毀滅性的結果。

以互利取代賽馬式的競爭

對組織行為有深刻洞見的管理大師查爾斯‧韓第(Charles Handy),在《組織寓言》(Inside Organizations)一書中就指出,組織內的競爭通常是一種賽馬式的競賽模式,只會有一個贏家,其他參賽者只是陪跑罷了。因此參與競爭者的目標是衝突的,因為競爭的優勝者只有一個。在這樣的情況下,往往組織內部的壓力和衝突也就會應運而生。
管理學者狄恩‧喬斯佛德(Dean Tjosvold)和瑪麗‧喬斯佛德(Mary M. Tjosvold)也認為,在激烈的競爭關係中,一旦有人成功,便意味著其他人的失敗。此時大家很可能會產生像布袋戲裡藏鏡人的心態:「別人ㄟ失敗,就是我ㄟ快樂。」希望別人做事愈沒效率,才能突顯自己的才幹。一旦別人提出好的想法、有好的表現時,便會感到挫折或不安。而在競爭的處罰很嚴厲時,人對失敗的恐懼會強過對勝利的渴望,此時組織成員可能會變得行事保守、畏縮,甚至為了「不輸」而互相掣肘,玩起政治遊戲。這種種負面的心態,對組織來講都絕對不是好事。
因此,對於組織的管理者而言,不如把競爭的目標轉向外界,內部則以互利的合作模式來取代賽馬式的競爭。喬斯佛德建議,管理者必須在組織內建立合作關係,讓大家追求共同利益,讓每個人都有同樣的機會為組織的成功貢獻心力。此時,優勝者就不再只有一個人,無論是誰成功,其他人也都可以跟著成功。所以大家就會站在同一陣線,並發揮自己的力量全力以赴。

**結合個人和團體的目標,獎勵共享
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這樣的方式,就像職業球隊爭取總冠軍一樣,個人的目標和團體的目標是結合在一起的。此時,獎勵不是互斥而是可以共享的,成員也會致力追求最佳表現,並且彼此激勵、共同努力,這可以為組織創造出正面的氣氛,產生建設性的成果。
位於美國明尼蘇達的哈特茲模具製造公司(Hartzell Manufacturing),就是以合作取代競爭的成功例子。品管大師戴明(W. Edwards Deming)在1990年時,曾對當時的總裁凱索(Dwain Kasel)表示,哈特茲的個人獎勵制度大有問題,可能會因此讓哈特茲出現危機。當時哈特茲的生產力是以個人生產量來計算,導致員工都各自打算、互不相讓,因為有的新機器較容易獲得績效,有的機器則根本沒人要去學習操作,員工常為此爭吵不休,至於公司的整體利益,則根本沒有人去關心這件事。
後來凱索在戴明的協助下,訂定了一項適用於全工廠的新紅利計畫。除了基本底薪之外,員工可因生產力的提升獲得50%的紅利,至於生產力的計算指標,則包括「減少瑕疵」「減少重做」和「降低退貨率」。這樣的改變立即獲得神奇的效果,哈特茲的員工不再勾心鬥角,而是自動自發地組織團隊,合力解決品管上的問題,至於公司的績效也因此大幅提升。
戴明在其生平最後一本著作《戴明的新經濟觀》(The New Economics)的自序中,曾經這樣說道:「我們生長在充滿競爭的氣氛中。無論是人際、團隊、部門之間,都充斥著競爭。經濟學家也教導我們:競爭可以解決我們的問題。而時至今日,我們已經發現競爭具有破壞性。假如我們可以在追求全贏的目標下共同合作,我們的管理效果將更為卓著。」這段至理名言,可以說為競爭的迷思做了最好的註解。所以,聰明的管理者,請記得別再讓你的部屬賽馬了,讓他們組支球隊吧!

求解方程式 既合作又競爭的正向領導
1.在組織內部有競爭是難免的,也並非都是壞事,但是多數時候競爭會產生許多負面效果。
2.一般的競爭就像賽馬一樣,只有一個優勝者,很容易引起組織內的明爭暗鬥,戕害組織成員的士氣。
3.管理者可以採取職業球隊的方式,創造共同的目標和利益,發揮出集體合作的力量。