Managertoday 經理人

4原則,著重長處的用人法

2019-11-14 05:55:42
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 /  謝明彧</span> 管理學之父彼得˙杜拉克(Peter Drucker)強調,經理人想在工作上創造高成效

整理、撰文 /  謝明彧

管理學之父彼得˙杜拉克(Peter Drucker)強調,經理人想在工作上創造高成效,就要透過眾人完成工作,因此在進行人事任命時,一定要客觀,要以「工作的需求條件」、而非「人的個性」為用人標準。

1.當心「不可能的任務」:
有些工作在設計之初,就是為了某個超凡的天才而量身定做,因此後繼者即使在前一項工作表現得再好,接到這份工作後還是會折翼。

因此,主管要是發現有某個職務,竟接連讓多個公認優秀的工作者以失敗收場,那就表示該職務的工作內容設計有問題,必須徹底審視並重新設計,讓工作變得可行。杜拉克提醒,「要讓組織成功,不能靠覓求天才,而要讓平凡的人也能表現出優秀的經營能力。」

2.職務內容要有發揮空間:
杜拉克觀察,許多年輕工作者一開始滿腔熱血,沒多久就變得槁木死灰,往往是因為職務內容過於僵化,能力無用武之地,終至熱忱盡失。

因此,主管在設計工作時,寧可規畫得夠大、夠彈性,也不要規範得過於零碎細瑣,否則形同將工作者視為機器人,只會扼殺人們的熱情。

3.評估績效時,避免「聚焦於缺點」
杜拉克認為,許多組織在做績效評估時,根本就是在尋找員工在工作上的「過錯、短處與弱點」,希望藉此避免公司用錯人。然而,一個人根本不可能在自己「沒經驗的工作上」表現出專業,唯有經歷過(不論成功或失敗)才有機會學習成長。

因此,真正有效的績效評估,應該是考量員工的長處,以及他(她)在什麼情況下能將長處發揮到極致。以下為杜拉克建議「聚焦於優點」的績效評估準則:

(1)員工以往做得最好的是什麼?
(2)有鑑於此,今後員工有可能做得最好的是什麼?
(3)為了進一步強化員工的長處,他(她)今後應該從事哪些學習與體驗?
(4)我若有子女,是否願意讓子女在該名員工底下工作?為什麼?

4.唯「能力」是問,壓抑個人偏好
愈有才能的人,往往愈容易有性格上的缺點。杜拉克表示,經理人為了追求組織效益,必須學會專注人們的長處,並且忍受他人的弱點。

依據工作需求來尋找人才,是確保使命達成的唯一方法。因此,主管在進行任務分派時,關切的焦點必須鎖定在「對工作有用的人」,而不是「組織喜愛的人」,過分執著於「公司不能少了他」「他可能無法被那裡的人接受」「他太年輕」「他缺乏實務經驗」等等顧慮,其實都是不必要的藉口。