Managertoday 經理人

求生意志,比策略更強悍!

2019-11-23 05:28:04
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文 / 陳芳毓</span> 26歲到35歲間,群聯電子董事長潘健成歷經創業、做出全球第一支

採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文 / 陳芳毓

26歲到35歲間,群聯電子董事長潘健成歷經創業、做出全球第一支單晶片隨身碟、被前東家控告、股票上市、成為股王、國際大廠入股、遭逢金融風暴……別人要走一生的風景,他卻在十年內經歷地獄與天堂。

出身馬來西亞農家的潘健成,有副典型貧窮人家長子的老靈魂,拚盡一切只求全家人不再過苦日子。有人調侃他,少年得志是因為「八字好」;我們倒覺得他不是太想贏,而是「求生存」的危機意識太強,才逼出超齡的成熟務實:

擔心公司壯大後會引來對手提告,他創業第三年就邀請世界級大廠投資尋求保護;

幼時與父親趴在田裡躲債主的難堪回憶,使他篤信「現金為王」,握著數十億現金安度金融海嘯;

為快速獲利以吸引人才,他放下IC設計公司的身段,垂直整合進入模組、封測領域。

難得的是,潘健成老練但不圓滑,談起經營理念和產業抱負,還頗像個嫉惡如仇「憤青」:他指名道姓批評背信忘義的供應商、操弄財務的競爭對手,火氣來了再加兩句台語國罵;但說到屢次雪中送炭的東芝(TOSHIBA)、協助他分析決策的業界前輩,語氣中又盡是謙卑與感激。

性格如此好惡分明,若不創業,大概也沒公司容得下他。

曾經,這個團隊窮得只剩下技術和彼此;擁有金錢和權力後,潘健成也沒改變太多。這個手握全球記憶體控制器20%市占率的青年創業家,明知要拍照,卻自在地穿著宅男的註冊商標——袖子捲到手肘的格子襯衫,配著皺巴巴的舊西裝褲入鏡。或許,眼下這個年輕人還描繪不出什麼偉大的策略;但絕不放棄的求生意志,可能正是他迸發下個驚人之舉的來源!

談成長:垂直整合,不碰購併
注重研發團隊獨特文化,不買也不賣

Q:外界都很疑惑,群聯到底是IC設計公司還是模組廠?
A:不論是IC設計公司還是模組廠,只要賺錢就對了啦,我不介意啊!毛利低又怎樣?對手毛利很高,但營業額低,還是照樣賠錢啊!

Q:記憶體模組是個很成熟的產業。和競爭對手相比,群聯最大的優勢在哪裡?
A:對手比較像「貿易商」,他們的生意模式是向上游購買記憶體顆粒、控制器,組裝加工成模組後,再賣給下游。

群聯做記憶體IC設計起家,原本只做模組中的關鍵零組件——控制器。控制器並不難做,但需要工程師不斷維護和研發,才能靠技術領先來維持利潤。這種產品雖然只有幾家台灣廠商在做,但因為互相殺價,所以單價、毛利很低。

舉例來說,一家小公司,一個控制器賣3毛錢(美元)、一年賣1000萬顆,但營業額還是只有1億台幣。就算一年賺2000萬,股本5億,EPS(每股盈餘)4元,以本益比20倍來算,股價也只有80元,聯發科卻超過500元!一個很棒的工程師,是要去聯發科還是這家小公司?

只做控制器的廠商,除非能把產量做到非常大,才有足夠的營業額來衝高股價;股價漂亮,才能吸引優秀工程師,持續研發新技術,形成良善的循環。

但我認為,只做控制器,公司規模太小;追逐最新IC設計,會累死工程師。所以,群聯決定往IC設計的下游——也就是記憶體模組進行垂直整合,幫上游廠商代工,來產生規模經濟。如此一來,不只能掌握記憶體模組的核心技術——控制器,也能藉由股價吸引人才。

我常說,群聯要當「記憶體界的鴻海」,指的是經營模式,不是指經營規模。我的目標是系統和模組的第一名。目前離多遠,我不知道,就是每天努力做,就一定做得到。

Q:垂直整合的好處是什麼?
A:客戶都希望one stop shopping(一次購足),所以我要幫他們整合,否則會被認為規模太小。所以,群聯開始慢慢、保守地做垂直整合。

剛創業的時候,我們幾個創辦人就像山寨裡的小流氓,每天都要出來打劫才有飯吃;這10年中,小流氓組成了一支軍隊,有了一小片土地。這時候就不能還是每天出來鬧事,萬一打輸怎麼辦?

創業前幾年,我個性很急的;現在我不急了,眼前最重要的任務,就是不要犯錯。群聯現在豐衣足食了,最大的籌碼就是時間和空間優勢。但對手比我急啊,他們還是要每天出來打劫。急了,就容易犯錯;當他犯錯,就是我的機會了!這樣的成長就可以很穩!我決定雖然很果斷,但也不會做超過能力所能負荷的事。

Q:記憶體產業最重要的是上游貨源和成本,這部分,你怎麼跟對手競爭?
A:群聯在控制器的市占率將近20%,不過,更重要的是續航力,要有能力開發下一個應用技術。對手需要跟關係企業買控制器,那會有利益衝突;群聯都是自行研發,才會吸引金士頓(Kingston)、海力士(Hynix)等大廠跟我們合作。

我們跟上游是「夥伴」,不是「主僕」;但如果沒有控制器的技術,我可能就只能用跪的求供應商了!為了做生意忍氣吞聲,這種事我不會幹!對人謙卑是好事,但卑躬屈膝,我做不到!

Q:你計畫如何讓公司擴張、成長?
A:這樣比喻好了,一塊地全都種秋葵,如果價錢可以,就一直種秋葵就好了;要是把地全翻掉改種別的作物,經驗還要重新累積。我們團隊從研究所就開始鑽研記憶體IC,所以只要未來3~5年,記憶體還有前景,群聯就不會走到別的領域。

有些記憶體公司會轉向MP3,但兩者技術不完全相同,還要找另一群人。找人,要錢、要股票,又要從核心的事業分資源。第一年,大家可以忍氣吞聲等等看;第二年,新人股票拿得愈多,但新事業還是不賺錢,那就完了!新團隊不賺錢,舊團隊的員工又被氣走,最後兩手空空,許多同業都發生這個問題。

剛畢業時,我在對手公司工作了一年。我們一群工程師睡在公司,不眠不休地研發,但一個月見不到老闆一次!我很不爽!所以,等我創業時,也絕對不會讓員工變成不爽的那一票人!(加重語氣)

記憶體控制器同業起起落落,都是因為人;研發團隊散了,公司就完了。所以,就算有技術團隊想加入群聯,我也不會同意。有本事,你創業,我投資你!創業做不起來,賠也是三、五千萬,總比加入我們團隊的隱形成本低。你想想,一下從外面來20個人,怎麼跟原來的團隊相處?賠錢是小事,把公司搞垮是大事!

群聯有兩個堅持:不會買別的公司或團隊,也不會把公司賣給別人。做生產的可以買工廠,但做IC設計要買的是「人」(指研發團隊)。團隊都有獨特的文化,買賣會把文化打破,人才會流失,容易買到空殼子。

群聯當初價值9億美元時,有人開價15億,我一口回絕。我告訴對方,「我好好做,兩、三年後就會成長到15億!」前陣子又有人開價20億,我說,「我再做兩、三年,也可以到20億!」

談經營原則:有話直說,不欺騙
愛護「名聲」,絕不趁機威脅客戶

Q:跟同儕相比,你最大的不同在哪裡?
A:(思考一會兒)應變比較快吧。從媒體報導來看,很多人覺得我是「八字好」,但是群聯並沒有富爸爸股東餵單的「後台」,走錯一步就沒了,所以我做決策時特別小心。

但因為不可能有百分之百把握,所以我會把決策的好處和風險找出來。風險大,就要back up(備案)。比如說,2007年底,東芝請我用高於市場行情的價格買貨,我雖然很清楚那不能買,但當時我手上有現金,因此就義無反顧地伸出援手;若是要跟銀行借錢來買,我就不幹啦!幫別人,要先看看自己的能力。

但我沒想到2008年的狀況那麼糟糕。5月底,我看市場狀況不對了,但又不能賣貨,否則員工會恐慌。我只好跟銀行借錢做back up,因為公司的現金從30億減到剩10億,再付股東紅利,就完蛋啦!

到了6月底,我想,「算了,把貨賣光,重新來過。」因為看不到底呀!7月,我開始殺價,對手就翻臉了;9月底,他們也開始殺價,因為雷曼(Lehman Brothers Holdings Inc.)倒了。到了10月,卻換成我在守價。

這決定中間有很多掙扎啊!當初資訊很清楚,價格就是會下來,不會上去了。但是,為什麼資訊是這樣,市場卻是那樣?(一手往下比、另一手往上)我相信理性的資訊多一些,市場趨勢遲早也會轉變成跟理性的資訊一樣。

Q:股票上市後,群聯一下子變成股王,你心裡有什麼感受?
A:沒感覺,因為我根本沒預期會這樣。我告訴記者,群聯股價不該這麼高,也沒本錢這麼高,散戶買股票要三思而後行喔!

有人來找我合作炒股,我說,「真的要搞,也不用找你啦!」我只要搞了一次,就會被抓去土城跟阿扁關在一起,那為什麼要揠苗助長呢?我現在35歲,好好做;到45歲,就會更很好的。幹嘛要為了在37歲很好而做壞事,結果在38歲去坐牢?這是笨蛋才做的事!

Q:遇到難關,是甚麼力量支持你撐過去?
A:我喜歡打籃球。「鬥牛」的時候挑隊友,萬一隊友很爛、但是你又很想贏的時候,怎麼辦?就自己幹啊。為了活下去,該怎麼布局,那個時候,你的腦筋會特別清楚!

讓我撐下來的,是這群員工。創業時,有人相信「跟你」有機會,所以才跟你一起做;把公司收掉了,不是對不起人嗎?金融風暴發生期間,也是靠大家一起熬下去,所以我絕不裁員。

發生問題時,我會先思考;想不通就找人問,不會一直悶著頭。我會問前董事長卓恩民、友旺董事長歐陽自坤(群聯的監察人),也會打電話問孫大衛(金士頓科技創辦人)。但他從不會告訴我答案,而是幫忙分析,讓我自己做決定。

Q:你最欽佩的企業家是誰?
A:我打從心裡佩服李焜耀(明基友達集團董事長),他從一個專業經理人,做到今天這個地位,很厲害!而且明基友達的文化很正派,不喝酒不拿回扣。購併西門子的事雖然讓他傷得很重,但是還是靠佳世達東山再起,代表他善於扭轉情勢,幹部對他向心力很強。一般公司發生這種事,早就鳥獸散了。

在記憶體這個產業,孫大衛也值得佩服。以前,群聯的新聞常跟金士頓扯在一起,就有好事者說我為了股價去貼金士頓!但那又不是我主動講的,是記者寫的!後來我就告訴記者,「你們要是再把群聯跟金士頓扯在一起,以後就不會有新聞了!」Reputation(名聲)很重要。有錢,可以做很多事;但名聲壞了,就買不回來了!

Q:一路聽下來,你似乎有些很明確的經營原則。那是什麼?
A:不欺騙。我若騙了別人,會覺得非常內疚。剛開始做生意時,一個客戶跟我買了產品,後來價格下跌,我退錢給他,結果被笑是「笨蛋」!

但是「不欺騙」,並不是像「公開成本」那樣的誠實;而是明知道明天價格會下跌,今天絕不會告訴下游「明天價格會上去,你今天不買會死喔!」這種事,紙包不住火的啦。我不是改變產業規則,只是敢講實話!要是騙別人一次,還會有人願意被騙第二次嗎?

談組織:重視品格,保護員工
將員工的困難,視為公司的困難

Q:在組織裡,你最介意什麼事?
A:第一,老闆要以身作則;第二,高階主管間不能有裙帶關係,夫妻也不能在同部門;第三,我最討厭那些在我面前說一堆好話,背後卻做一堆爛事情的人。只要給我逮到一次,那就沒有機會啦!要回扣的、對同事、廠商態度很傲的,也不行。群聯的辦公室沒有隔間,只有矮矮的隔板,就像學校裡的實驗室;我希望工作氣氛是和諧的,同事間不要有利害關係。

我很照顧員工,會把員工的困難視為公司的困難。員工最常見的問題,就是經濟困難。公司雖然明文規定不能借貸,但我可以私人借員工錢;否則問題不解決,員工無法專心工作,倒楣的一定是我。之前有個員工因為家裡欠債,房子差點被拍賣,我動用關係把它保住;有黑道跑到公司來找員工討債,我也靠關係把它解決了。

但是,我砍人也不手軟。只給一次機會,再犯,就處理掉!我在乎的是品格。只要人對了,什麼事都好辦;人不對,設定再多條文規則都沒效。

Q:你如何吸引人才?
A:我不喜歡交際應酬,但如果學生邀我去演講或上課,我一定會去。

演講的目的,是宣揚群聯的理念和文化。第一,學生都會對未來感到徬徨。我讀書時就是這樣,雖然學校也會辦演講,但是講者都是五十多歲的成功企業家,他的話我聽不懂,也做不到!如果我的演講,能對學生的信心有一點點提升的話,這是功德一件!

第二,群聯還需要200個工程師;但是一遇到聯發科,我就沒轍。很多交通大學的學弟,報到手續都辦好了,上班當天卻告訴我,「我爸媽、我女朋友、我女朋友爸媽都說,聯發科股價比較高!」我被搞得好累呀!

所以,我決定從小地方耕耘。講100場,總有兩人願意來群聯吧?(笑)我告訴學生,去上千人的大公司,你頂多是很厲害的小嘍囉。當聯發科還小的時候,願意去的一定都是很有抱負的人;現在它很大了,有抱負的人不一定會去,這就是群聯的機會。但是,我如果不好好做「功德」,別人也不知道「群聯電子」呀!
我不會在演講中宣傳,說做這一行可以「一夕致富」,因為那是不可能的!我只會告訴學生,未來不美好,但你只要努力一點,就會好一點!

 

群聯電子
成立於2000年,是USB隨身碟與記憶卡控制IC大廠,全球市占率在20~30%間。創業團隊是5名交通大學的同學,故將公司取名為Phison(five person),以紀念同窗及創業情誼。

潘健成的管理講義
DOs
1.留住人才,優秀團隊是成功的關鍵。
2.多去校園宣揚經營理念,吸引優秀學生投靠。
3.幫員工解決生活問題,他們才能專心工作。
4.飲水思源,對於幫助過你的人要雪中送炭。
DON'Ts
5.不要做超乎能力範圍的決定。
6.公司主管間不能有裙帶關係,會影響信任。
7.不為塞貨而欺騙下游廠商。
8.不一個人悶頭想事情,要找前輩請教。