Managertoday 經理人

如何破除 管理上的迷思?

2019-10-21 08:13:12
Managertoday
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要管理者完全沒有認知上的偏見,這不可能。管理者不是上帝。 但是想辦法降低犯錯的機率,這是做得到的。一定對和一定錯的事,其實都好解決。一定對的管理概念,我們只要用功一點就學得會;一定錯的管理概念

要管理者完全沒有認知上的偏見,這不可能。管理者不是上帝。
但是想辦法降低犯錯的機率,這是做得到的。一定對和一定錯的事,其實都好解決。一定對的管理概念,我們只要用功一點就學得會;一定錯的管理概念,我們只要寫成管理十誡貼在牆上,或是扎扎實實受兩次教訓,多數也都能避免。迷思之所以是迷思,正因為這些概念可能表面上是如此,實則另有隱情;這種狀況下如此,另種狀況下卻又不然;昨天明明可以,今天馬上就不靈。
我們如果要盡可能避免管理上的迷思,正本清源之道,自然是要回頭來探討這些「表面不同於實際」「這樣不等於那樣」「昨是卻又今非」的根本原因。

個人和組織適用的法則, 未必是一樣的

一位在私立大學擔任過系主任的朋友告訴我,當他任教的系所要增聘教師的時候,在其他條件相同的情況下,他會優先聘用讀過私立大學的應徵者。因為這樣的用人標準並不常見,我便很好奇地問他這樣的標準所為何來。他給了我似乎頂言之成理的答案:從小到大讀書一路順風,一向都是屬於班上好學生(組織內競爭的優勝者)的求職者,一來不能體會辛苦掙扎才能考上私立大學學生的心路歷程,更重要的是,一群早已習慣只能當競爭的優勝者的人聚集在一起,很難不會是災難一場!
我轉述這段對話的原意是,如果你乍聽之下也覺得系主任的選人標準實在詭異,正好反映了我們腦海裡很容易浮現一種直覺──選人當然要選最好的人(學經歷條件),條件最好的人對組織最有利。
對任何個人來說,你當然會盡可能讓你的學經歷在職場上更有競爭力。但是員工的學經歷愈漂亮,對組織愈有利?這可就未必了。但是我們多數人,其實都很容易混淆了這兩者。

**某一項法則之所以管用, 常常是有一些前提的
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「小S產後迅速恢復苗條身材」是新聞,不能直接概念化成「女性產後如果能迅速恢復身材,就能成為電視新聞的題材」。很顯然,這其中至少有兩個前提:妳得是名人,而且大家原本就知道妳身材不錯。
我們從管理書籍、自己過去工作的經驗、或是其他企業的案例所學得的教訓、體悟或是啟發也是一樣的道理。內部競爭有助於組織績效的提升?不無可能,但是前提是:你得有能力把公司所有想要完成的目標(包括合作才能完成的目標),都轉化為個人可以奮鬥的指標,確保組織的發展來不會一面倒地往少數幾個可衡量方向傾斜。

管用的管理法則,常常是相互衝突的

我們在這一期中所列舉10大管理迷思,是要讀者小心這些因循成習的管理概念,但是這事不能夠倒過來解讀,變成「團隊成員愈平庸愈好」「薪水愈低愈好」或是「公司規定愈多愈好」等等。如此這般的災難,不小於誤信管理迷思。
我們應該要有的認識是,任何的管理概念都有它的局限性,再有用的管理技巧也有它的適用範圍。這樣的局限性,有些是內在的,像是我們前面已經提及的,某些管理手法之所以管用,是必須建立在特定前提之上的。
另外一種局限性,則是外在的因素──管用的管理法則,和其他同樣也管用的管理法則常常是不相容的。舉例來說,愈貼近既有消費者需求的企業,自然顧客滿意度會愈高,但是過去的經驗也已證明,過度討好既有客戶的企業,往往對於開發未來潛在的客戶或是下一個世代的產品(特別是不連續創新的產品)缺乏想像力。

過去的成功經驗不宜過度放大

人很難不受到自己過去經驗的影響,不管成功或失敗的都是。成功的,我們想要如法炮製,失敗的,我們想要趨吉避凶。先試想,如果你是棒球場的投手,連投兩個內角球打擊者都揮棒落空,接下來你是繼續投內角球,或是改變策略改投外角球呢?
這是困難的決定,因為你不知道打擊者打不中球,究竟是他昨晚落枕沒睡好覺,所以不管什麼球他都打不中,或是內角球真的就是他打擊上的罩門。管理上的種種法則也是如此,有時我們運氣好,有時我們是真的用對方法了,但麻煩是,我們不確知哪些我們對了,哪些我們運氣好。
這樣的兩難,很難有什麼完美的解決之道,這是人類認知能力有限的必然結果。我們只能步步為營,小心檢視我們面對的每一個新的管理情境,不要過度放大過去的經驗可適用性,特別愈是成功的經驗愈是如此。