Managertoday 經理人

如何掌握關鍵決策者的馭客術?

2019-11-12 02:58:28
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-ra-QP8RFeZ8/VFGuSSYZlAI/AAAAAAAAR7A/OW5s2D7DkqU/s720/shutterstock_146275019.jpg
資料提供 / 麥格羅•希爾 <span style="color: #ff6600;">《誰,決定了你的業績》 作者:尼古拉斯‧瑞德(Nicholas A.C. Read)、史帝

資料提供 / 麥格羅•希爾

《誰,決定了你的業績》
作者:尼古拉斯‧瑞德(Nicholas A.C. Read)、史帝芬‧畢斯翠茲(Stephen J. Bistritz)
譯者:蔡宏明
定價:320元
出版日期:2010年1月21日
I S B N  :978-986-157-691-6

如果你曾經嘗試過,但就是見不到客戶的高階主管,以致於無法順利銷售產品,那麼,本書就是為你而寫的。如果你已成功贏得與客戶高階主管第一次面談的機會,但後來那位高階主管卻不再與你見面,你可以從本書學習到自己犯了什麼錯誤以及該如何化解。縱使你已精通或掌握了如何晉見客戶高階主管的技巧,也不能高興得太早。且慢放鬆鬥志,因為全球化的興起、非傳統階級和無邊界組織的出現,在在意味著你所擁有的那套技巧可能不再適用!

本書有許多真金不怕火煉的硬道理,需要你自己去挖掘、思考和運用。你可以是為自己讀,或者為你的雇主讀,但最重要的是,要為你的客戶和潛在顧客而讀。談論這項議題的書,《誰,決定了你的業績》不是第一本,但與當今的全球化市場絕對最相關,不管你的銷售地點是印度孟買、英國曼徹斯特、澳洲墨爾本或美國紐約的曼哈頓!

這可是相當高調的主張!我們是否有證據支持自己的論調?就像所有稱職且說話算話的業務人員,我們可以給各位三個很具體的親身驗證。

首先,我們兩人合計有 60年的銷售經驗,而且一直是在世界各地的企業從事第一線的銷售工作,這個資格應該足夠寫這本書吧。從 IT電腦、通訊、專業服務,到銀行、保險、製造等諸多行業,我們都是親身上陣、親自談判。五十多年來,我們負責過的各種大型企業對企業( business to business, B2B)商業解決方案不計其數,而且不是只在同一種文化下,而是在許多不同的國家,譬如歐洲、中東、非洲、亞太地區、北美洲和拉丁美洲。我們累積了足夠的戰爭故事和飛機常客哩程,完全了解自己在說什麼。

第二,本書是根據實證研究寫成的。市面上相同議題的書籍全部都是作者輝煌歲月裡的個人軼事,這些記憶深處的「行程」或許具有參考價值,可以告訴你「客戶的高階主管如何做採購決策」,但那些敘述都是業務員的個人觀點和意見。我們希望深入挖掘,實際探討那群精力充沛、充滿朝氣的高階主管在參與採購決策時,腦海裡想些什麼。

因此,我們規劃了最具開創性的研究,每當客戶高階主管的採購習慣符合我們的研究重點時,就立即加入研究小組;我們尤其重視的研究項目包括北美洲的惠普公司( Hewlett-Packard in North America)、中國北京的惠普商學院( Hewlett-Packard Business School in Beijing, China)、目標行銷系統公司( Target Marketing Systems)、北卡羅萊納大學的凱南-弗拉格勒商學院( Kenan-Flagler School of Business at the University of North Carolina)和喬治亞州立大學的商業和工業行銷中心( Center for Business & Industrial Marketing at Georgia State University)所鑽研的專案。
在深入研究這群高階主管的大腦 10年後,我們已準備好和大家分享心得,看看這 500位來自不同企業和政府機構的領導人(不包含採購經理和中階主管)如何回應我們的採訪。我們提出的問題很多,底下舉其犖犖大者:

●高階主管何時介入採購過程,以便做出重大決策?
●業務人員如何接近客戶的高階主管?
●業務人員如何在客戶的高階主管心中建立信譽?
●業務人員如何在客戶的高階主管階層創造出自己的價值?
●高階主管的採購行為在不同的文化領域有無共同性或一致性?

如果你能由客戶高階主管的觀點來回應上述問題並做更多事,必然會贏得他們更多的信任,並接到更多訂單、賺更多錢。

第三,數以千計的業務人員已實地測試過這些觀念。我們認為,測試此研究成果最好的方式就是開班授課,培訓世界各地的業務員,讓他們實地去運作這些觀念。我們仔細記錄他們的回饋意見,從中分離、蒸餾出最佳實務做法,而這就是本書的內容精華。對這項革命性研討會有更多興趣的人,可以上 www.sellxl.com找到更多資料。

許多學生不斷透過電子郵件告訴我們可歌可泣的奮鬥故事,他們表示,因為自己獲得客戶高階主管的約見,因此能見度提高了,但競爭程度也隨之變大,於是他們又使用從講習會學到的招數來面對激烈的競爭,並戰勝對手。以下我們藉由兩個來自不同世界角落的簡短例子,說明本書的旨趣所在。

澳洲一家電信公司的客戶經理──凱倫( Karen),告訴我們:
我的主要客戶即將轉向競爭對手。我竭盡所能想要取悅客戶,但客戶的採購經理已經找到一家比較小的營運商,願意以較低的價格來搶這筆生意。說真的,我們公司很大,就像野生叢林裡的大猩猩,所以一直很傲慢,總認為客戶不可能改變供應商。就在即將失去這個旗艦型大客戶的前夕,公司派我到您的講習班接受培訓。於是,我應用課堂中學到的觀念和做法,立即獲得客戶高階主管的允諾,同意和我見面。他的位階比上述的採購經理還高,而且改變供應商對他的影響也最大。您上課時提到的運作過程簡直就像時鐘運行般,每一招都按部就班準時出現。我知道何時應該主導議題,也知道該說哪些話;這位高階主管的所有反應都在我的預料之中。最終結果是,我保住了這位大客戶,也學到了與客戶保持聯繫、與時俱進、分享資訊的寶貴經驗和教訓。幾個月過去了,我與客戶的關係正處於有史以來的最高水準。毫無疑問,這些都是我從您的講習班學到的最直接的成果。

康尼(Conny)是德國一家電腦資料倉儲(Data Warehousing)供應商的高級客戶經理,他與我們分享的故事如下:
我過去銷售的對象一直是一家大型金融和保險公司的 IT經理們,他們有個預算大約是 20萬歐元的專案,採購決策點大約是 12個月之後。從您的講習班受訓結業後,我決定遵照您的建議,設法提升自己,成為客戶高階主管的事業顧問。於是,我努力超越最基層的業務員水平,在客戶公司裡找到一位一直很支持我的中級主管,請他帶我去見執行長。我與對方見面時,不談技術,所有話題都圍繞在業務成果上。這一招將我的競爭對手通通比下去,他們就像是我腳底下的螞蟻。這位執行長所要處理的問題當然比 IT經理更廣泛,擁有的預算也更多,而且往往只開幾次會議就有能力做出決定。我的銷售收入因此增加到 80萬歐元,而且在 6個月內結案。如果不是與客戶的高階主管「站在同一陣線」,我根本不可能以更快的速度,做成更高金額的生意。

很有趣,對吧!這些業務人員都相當有經驗,公司也有教授如何銷售的課程,更何況他們都參加過自己公司和其他訓練班所舉辦的銷售培訓。然而,他們仍然缺乏如何與客戶高階主管打交道的知識和技巧。

為什麼?

我們的觀察是,向客戶高階主管銷售的傳統智慧與高階主管自己的說法經常不一致,所以不可行的機會很大。對今天的業務員來說,這是非常重大的問題,彷彿過去 40年裡,公司的銷售培訓是根據軼聞趣事和民間傳說來授課的成份遠多於真正的科學。因此,當我們聽見業務經理和訓練師教導新手「永遠記得向高階主管銷售產品」時,坦白說,我們總是愈聽愈緊張。在過去那種社會組織比較簡單的年代,當企業經營人就是公司擁有者時(我們今天所謂的「中小型企業」),你拜會重要高層主管的場合很可能就在高爾夫球場。但現今的大公司卻像一座錯綜複雜的迷宮,涵蓋了全球業務單位、政治和外部顧問,其授權方式和影響決策的過程都不是幾十年前的集體智慧所曾考慮過的,也因此從來沒有人想過應該如何處理。

今天,只因為對方是客戶的高階主管之一,就矇著眼睛去拜會可能會「弊」大於「利」!如果這位高階主管與這項採購決策沾不上任何一點關係;如果這個專案層級還不用由他裁決;如果他已將計畫授權給某位能力很強的下屬,所以不認為自己有必要繼續參與;如果他在公司裡還太新,無從發揮政治影響力;如果他即將退休,只擔任有名無實的職務,或只負責一些最微不足道的專案;如果他最近的決策犯了一些錯誤,連他推薦的供應商也一併遭殃……。

如果這個人不是「相關的」高階主管,那麼你的生意可能會泡湯。這裡所謂的「相關」是指他會感受到最大的痛苦,擁有最大部分的問題;假如你可以解決這個問題,他可以給你最豐富的獎賞。這位「相關的」高階主管必須位高權重,政治影響力很強,在組織內部擁有足夠的權力網絡,可以啟動、停止或干預專案,以及為專案尋找必要資金,不僅自己的部門聽他的,就連其他部門也買他的帳。只要「相關」高階主管想要什麼東西,他就可以擁有。請務必記得,「相關的」高階主管未必永遠出現在組織最高階層,這也是為什麼「永遠記得向高階主管銷售產品」可能會讓你「死得最快」、最早退出比賽。

今天專門從事銷售這一行的「道路戰士」都沒有很齊全的「工具包」,總是缺少一組簡單的方法,供自己確認客戶的「相關」高階主管,爭取看門人的支持,讓自己渡過障礙,在與客戶的「相關」高階主管第一次會面時就引起對方的興趣,並繼續增加自己在對方心中的價值,以便建立信譽,提升彼此的關係,增進自己的商業資源。

我們最近與一家列名《財星》(Fortune)500大科技公司的資訊長( chief information officer, CIO)舉行會議,我們問他:「為什麼你這個階層的人還同意花時間與業務人員見面?」這位資訊長的回答很簡單:
根據我的經驗,專業業務員常常可以提供我一些建議,協助我解決有關的業務問題。我們自己組織內的人有時候都不見得能解決這類問題。有些業務員見多識廣,可能在其他企業或組織遇過類似問題,並且很有創意地解決了。這就是我願意約見業務員的原因,希望與他們建立「值得信賴的顧問」(Trusted Advisor)關係。

這個簡單的答案釋放出所有問題的「通關密碼」。當你想銷售產品給客戶的高階主管時,它幾乎解開了所有你必須了解的祕密。

這位高階主管告訴我們,他希望業務員提供事業上的建議,而不是說些稀鬆平常的「鞠躬哈腰」和「現場銷售」等社交小技倆。在當今這個網路世界裡,客戶的高階主管懂的東西可能比你知道的更多,包括你在 60分鐘的簡報中所說的一切,以及你的競爭對手所提供的產品。他們根本不需要「會走路的廣告小冊子」,如果他們想要結交朋友,大可出去買隻狗來作伴。業務員必須很專業,相當熟悉客戶高階主管的業務問題或機會,並準備好訪談計畫,提供他一定程度的價值。

就像高登 ‧蓋哥( Gordon Gekko)在奧利佛 ‧史東( Oliver Stone)執導的電影《華爾街》(Wall Street)中,告訴熱心的股票交易員巴德 ‧福克斯( Bud Fox)的那句台詞:「你拿『運動』這個題目闖進我的辦公室,但問題是,你拿什麼吸引我好讓你自己繼續留下來?」

另外,這位資訊長說,業務員必須告訴他一些東西,而這些東西最好是他自己的人無法取得的,譬如企業在市場上的競爭相對地位、公司處於產業曲線的領先端還是落後端、該行業的最佳實務做法是什麼。我們必須充分了解客戶公司目前的做事方法和競爭態勢,以便提供改善意見,讓客戶做得更好。高登 ‧蓋哥給巴德 ‧福克斯的下一個挑戰是:「停止發送資料給我。從現在開始,你必須為我『創作情報』,讓我感到驚喜。」這句台詞也適用於我們。

這位資訊長的結論是:能做好這些事情的業務員就有希望鶴立雞群、出人頭地。請注意,資訊長不是說希望建立「供應商關係」,這種關係由採購部門去做就行;客戶的高階主管一直在尋找的是「值得信賴的顧問關係」。要達到這個水準,業務員必須使用高階主管的用語,討論相同的指標,並在思維過程中添加價值。

你準備好迎接挑戰了嗎?我們邀請你繼續閱讀本書,找出你的排名位置,並學習如何攀登這充滿「功名利祿」的圖騰柱。