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麥肯錫的企業哲學:專業顧問的工作守則

2019-11-19 20:21:29
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《麥肯錫式工作術》特刊  (2010年1月25日發行) 整理.撰文 / 齊立文 如果你不認識馬文.鮑爾(Marvin Bower),那麼你很可能錯過了一位在管理知識殿堂中,<w

《麥肯錫式工作術》特刊  (2010年1月25日發行)
整理.撰文 / 齊立文

如果你不認識馬文.鮑爾(Marvin Bower),那麼你很可能錯過了一位在管理知識殿堂中,與彼得‧杜拉克(Peter Drucker)齊名的大師級人物。
如果你想知道「麥肯錫人」都如何工作、甚至想仿效他們的工作方法,那就一定要先認識馬文.鮑爾這位麥肯錫價值觀的建立者,以及他留給麥肯錫的珍貴遺產——專業主義、事實依據與高層觀點。
鮑爾被稱為「麥肯錫的靈魂」(Soul of McKinsey),他的母校哈佛商學院(Harvard Business School)將他選為「20世紀全美商業領袖」之一,並對他有這樣的描述:
「鮑爾是公認的『現代管理顧問之父』,他帶領麥肯錫在全球擴張,也為麥肯錫創造了許多顧問工具與應用方法,使得公司年營收增加了10倍(編按:1950~1967年,鮑爾擔任董事長兼總裁期間,公司營收從200萬美元,成長至2000萬美元)。他首創雇用商學院畢業生擔任顧問的做法,並透過『升遷或走人』(up or out)的政策,培育未來的麥肯錫合夥人。」

麥肯錫人的樣貌:聰明、進取
根據《麥肯錫傳奇》(McKinsey's Marvin Bower)一書所述,鮑爾對於麥肯錫的定位如下:
「我們沒有顧客(customer),我們只有客戶(client)。我們不屬於哪一個行業(industry),我們自成一項專業(profession)。我們不是一家公司(company),也不是一種商業(business)。我們是提供管理顧問諮詢服務的專業機構(firm)。我們沒有員工,只有具備個人尊嚴的成員與同事。我們沒有商業計畫,只有遠大志向。我們沒有規則,只有價值觀。我們不是經理人(manager)、不是觀念的倡議者(promoter)、不是概念的建構者(constructor),我們只是管理顧問。」
在鮑爾心中,理想的「麥肯錫人」(McKinsey-ite),也就是專業管理顧問的樣貌應該是:品格高潔、聰明、負責、積極進取(initiative)與有想像力(imagination)。
注意到了嗎?「實務經驗豐富」並未列入其中。正當同業都在招募四十多歲、具有產業管理經驗的「中年人」出任顧問時,鮑爾為管理顧問業立下了首開先河的大膽做法:「我對於『聰明才智』(intelligence)的看重,絲毫不亞於實務經驗。」
「因為提供顧問諮詢服務,正日漸變成一個『思考(或想法)密集的過程』(thought-intensive process)。」只要夠聰明,鮑爾就有把握透過傳遞所謂的「麥肯錫之道」(McKinsey Way;即各式各樣的問題分析與解決技巧),迅速將他們訓練成能夠為大企業執行長提供專業、客觀建議的優秀顧問。
為了招募及留住世界最頂尖的人才,鮑爾也認為最重要的並不是促使員工為組織的目標服務,而是建構一個值得員工貢獻心力、獲得創造力、熱情與積極的組織,並且設法讓這群聰明人能夠因為從事一項正當又受人尊敬的專業,獲得應有的報酬。
提升顧問業的專業地位,以及提供豐厚的報酬,確實是麥肯錫激勵員工的重要誘因。不過,鮑爾同時還謹守著另一個重要原則:不讓公司快速擴張,也別變得太在意賺錢這件事。
對此,《投資人商業日報》(Investor's Business Daily)在〈顧問創新者馬文‧鮑爾〉(Consulting Innovator Marvin Bower)一文中,生動地描述出鮑爾的想法:「賺大錢的人,很容易會想著要擁有4棟房子,或許還會想買艘遊艇。而當一個顧問背著大筆貸款,我擔心他可能會決定接下一個公司根本不該接的客戶。」
1960年代,許多顧問公司紛紛選擇上市,或出售給其他同業時,鮑爾毫不為所動,只為了確保麥肯錫的獨立性。他甚至還在自己滿60歲那年,僅以帳面價值將手中持股賣回給公司,以免公司因為支付符合市值的價格而陷於負債。
對鮑爾來說,其他公司合夥人最好也別持有過多公司股票,而資深合夥人最好能在退休前,將手中股票轉賣給年輕合夥人,好讓他們對於公司擁有「所有權」(ownership)。簡單說,就是把麥肯錫當成自己的公司來經營。

麥肯錫內隱知識1:專業主義
為了讓管理顧問能夠享有如同醫師及律師般的專業認定及地位,鮑爾更以身作則,為麥肯錫樹立了嚴謹的價值觀,並進而成為現代管理顧問專業的黃金準則。
(1)追問「為什麼?」:1930~1933年,鮑爾進入眾達(Jones Day)律師事務所工作。在此期間,正逢經濟大蕭條、華爾街股市崩盤,他的主要工作就是為倒閉公司查帳。
就在一邊查帳、一邊訪談11家企業執行長之際,鮑爾赫然發現,這些聰明過人的執行長之所以失敗,主因就在於「層級制度」(hierarchy)隔絕了他們接獲足夠且精準的訊息,以致無法做出正確的決斷;在此同時,層級制度也促使員工聽命行事,缺乏勇於任事的態度。
這個重要的觀察,讓鮑爾體悟到追問「為什麼?」的重要性,並且深植於麥肯錫的企業文化中。
(2)客戶第一:《思想巨人與經營之神》(Business Thinkers and Management Giants)一書指出,鮑爾的信條是,「客戶的利益,應該優於公司的收益」,而「照顧客戶,自然就會產生獲利」。至於昂貴的收費,則並非麥肯錫創造高獲利的方法或來源之一,而只是確保客戶嚴肅看待麥肯錫的一個簡單、有效的方法。儘管顧問要永遠把顧問擺在第一位,但是「客戶若不信任麥肯錫,麥肯錫也無法與他們共事」。
在服務客戶時,麥肯錫要求顧問嚴格奉行的原則還包括:不過問客戶的家務事;永遠對客戶說實話;勇於挑戰或質疑客戶的意見;以及,只能建議客戶做必要、而且能夠勝任的事。
(3)誠信:了解經濟大蕭條期間企業倒閉的真正原因(亦即訊息被蒙蔽或隔絕,導致無法做出正確決策),促使鮑爾堅信企業管理高層亟需公正、嚴格遵守倫理道德的第三者,為他們在公司的管理和策略上提供建議。
在鮑爾的想法裡,他一直希望管理顧問能夠享有等同於醫師、律師或會計師般的職業聲望與地位,而這也意味著管理顧問這個行業,必須設法建立起如同醫學、法學或會計學這般嚴謹的知識與技能。因此,就像醫院的醫師,是為了治好病患的疾病而工作,而不是為了替醫院謀求利潤而工作;因此,身為專業的顧問服務機構,絕不能輕忽誠正信實的原則,也不該汲汲營營於為公司賺錢,而應該致力於為客戶解決問題。

麥肯錫內隱知識2:高層觀點
做為現代管理顧問的先驅,鮑爾可說是眼光獨到,看出了美國企業執行長普遍存在著一個尚未被滿足的需求:那就是他們在面對許許多多經營管理與策略規畫事務時,也會有猶疑不定、心生困惑的時候,因而需要專業諮詢的協助。
至於什麼樣的人,才夠資格給予企業高階主管建議?鮑爾認為,許多企業執行長都很希望能找到值得信任的人,為他們心中難以對人吐露的管理問題找到有效的解答,而最適合擔任這個角色的人,就是管理顧問——只要這些「外人」能具有專業水準、能夠從「跟企業執行長一樣的高度」看事情、並了解問題。
因此,鮑爾將麥肯錫的服務對象及內容,定位在「向各類企業執行長,針對各種重大的管理問題,提供受人尊重、獨立公正的建議」,協助全球企業執行長解決問題及做出正確決策。
秉持「客戶利益第一」,凡事都以組織的全盤考量做為基礎,就是高層觀點的真諦。

麥肯錫內隱知識3:以事實為基礎
鮑爾非常注重事實(facts),堅持一定要彙整企業內部與外部的各種基本事實,才能確認企業採取特定做法時的所有背景,展開嚴謹的分析,進而追根究柢找出真正的問題及解答。
就算是在公司內部會議中,質疑他人的觀點「是否基於事實?或是陷入了以經驗法則做推論的陷阱」,不但是專業的展現,更是一種義務。
此外,事實基礎還必須和行動導向結合。鮑爾認為,商業問題往往與外部環境息息相關,唯有身處第一線的工作者,才能實踐變革。所以,麥肯錫人不僅必須具備與《財星》500大企業執行長侃侃而談的能力,還要能夠與第一線工廠人員溝通,因為問題的答案,往往就在客戶端的「現場」(例如工廠)。
當鮑爾在2003年辭世時,美國《商業周刊》(Business Week)對他有這樣的描述:
「鮑爾是麥肯錫的最高祭司,他將合夥制度成為管理顧問業的金科玉律。(中略)管理顧問應該像最優秀的律師或醫師一樣,永遠要將客戶放在最重要的位置,而且遵守倫理道德、始終如一對客戶說真話,絕不能逢迎諂媚。」
馬文‧鮑爾將麥肯錫打造為一家以合夥人制度、打破層級的管理顧問公司,支持著這些世界上最聰明的工作者,願意不斷接受來自於不同客戶、不同業種所提出的挑戰;而專業主義、高層觀點與事實基礎,不但是他留給麥肯錫人的內隱知識,也是麥肯錫最重要的資產。