Managertoday 經理人

不論成敗,明日再戰

2019-12-14 05:37:00
Managertoday
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你或許沒聽過江威娜,但是你可能有一張萬事達卡(Master Card)。她有個很長的頭銜:萬事達卡大中華區執行副總兼台灣區總經理。 江威娜不是那種梳包頭、化濃妝、穿香奈兒套裝、咄咄逼人的「女強

你或許沒聽過江威娜,但是你可能有一張萬事達卡(Master Card)。她有個很長的頭銜:萬事達卡大中華區執行副總兼台灣區總經理。
江威娜不是那種梳包頭、化濃妝、穿香奈兒套裝、咄咄逼人的「女強人」。她髮長及肩、清瘦、平底鞋,聲音細柔平穩;她不愛混姊妹淘,只喜歡一個人打高爾夫;她體貼有禮,每回答完記者一個問題,就微笑等待下一個提問;她不欣賞衝鋒陷陣的張飛,只喜歡深謀遠慮的諸葛亮。
江威娜的強悍,表現在她的工作績效上。1999年,她接任萬事達卡國際組織(MasterCard International)台灣區總經理時,萬事達卡的市占率只有30%;5年後,當她升任大中華區執行副總經理時,市占率已經成長到42%。
江威娜的堅持,也展露在她的管理風格上。同事在自己的座位上吃便當,她會管;書本資料堆超過辦公室隔板的高度,她也會管;當她告訴你,你的做法不對時,你只有兩條路:接受她的建議,或轉身走人。她說,萬事達卡每個地區團隊都只有十幾人,沒有紀律,就會拖累組織效率。
兩岸商場競爭如三國戰場,江威娜愛把「明日再戰」掛在嘴邊,她說,今天懂得搖著羽扇綸巾從容下台,明天就還能雄姿英發再打天下。「明日再戰」代表了台灣經理人的堅忍耐力,也是促使江威娜叱吒兩岸金融界十多年的柔性力量。

** 團隊+策略,業務成長迅速
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Q:在妳擔任萬事達卡台灣區總經理期間,公司業務成長神速,和競爭者相比,妳做對了什麼事?
A:我很幸運,有一個很好的團隊。因為我們是做服務的,傳遞的是知識,所以團隊很重要。另一個是策略,我們的人很少,只有十幾個,所以策略很重要。
1999年我中途接手,2000年我就有一個很清楚的概念──把主要行銷資源用在消費端,直接跟消費者溝通,給回饋,這樣消費者才會感覺,除了銀行給的刷卡回饋,萬事達卡也比其他卡給的回饋更多。
比如說,我們曾和IS Coffee合作「用萬事達卡買咖啡可以升級」之類的優惠。類似的活動我們那年做了四、五十個,幾乎每個禮拜都有一個,再加上一個長期媒體搭配。那一波做下來,除了對我的直接客戶—銀行產生正面影響之外,對間接客戶──消費者和店家也產生影響。
那一次活動讓銀行覺得萬事達卡不一樣,我們不只把預算拿去砸大眾媒體、做品牌,而是直接回饋。我不在那個戰場直接跟我的競爭者硬碰硬,而是另闢戰場。奏效之後,我的競爭者就開始模仿,但是我們已經領先一年半了。

Q:妳怎麼想到這個策略?
A:重點在差異化。我們的客戶──銀行有很高的自主性,他們在乎的是他的持卡人,但是不在乎是哪一個發卡組織發的卡。但是如果持卡人也這麼想,那我們的差異化在哪?我就想,如果我是個持卡人,我如何辨別哪一張卡給我最大的好處?消費者是很現實的,直接回饋最能打動他們,讓在他們在消費的那一剎那換不同的卡片去消費。但那個部分永遠都是銀行在耕耘,所以我從那個地方切入。
執行也很重要。我們一個團隊十幾個人,要非常積極才行。我自己領導團隊,但是那事情是以前沒有做過的,做了兩到三次,發現那是個好主意,所以我們就繼續做,做了一整年。

Q:妳怎麼激勵,讓部屬知道這麼做會成功?
A:人都是有好奇心,都需要成就感,都期待成功,都想做一些在人生裡值得記錄的事。我們的團隊學經歷背景都很好,所以他們對這些的要求比其他普通銀行團隊更高。利用這種激勵,讓員工覺得他們和非常優秀的成員一起工作,那是非常令人興奮的事。我們在會議室可以吵翻天,但是出了會議室只有一個方向,這種工作環境讓他們很興奮。我們會辯論好處、壞處、執行、分工,然後再調整。

創新+執行力,帶動市場風潮

Q:這個策略讓工作量突然變大,剛開始員工會不會有很多猶豫?
A:剛開始會。但是我是霸道的,當我覺得員工的猶豫不是很理智,而是由於個性比較保守時,我就會用職位賦予我的權利,帶他們去做。我沒有時間慢慢說服,市場變化這麼快,一個好想法經過3個月不執行,就是歷史了。
我在討論階段很開明,但是決定之後提出來的問題,如果不是結構性的問題,純粹只是風險,我就不會考慮。風險一定會有的,這時候主管就要說,「風險我來擔當!」肩膀就是這時候用的!
過去我們躲在銀行背後,現在跳到第一線,當然也造成銀行很大的衝擊。本來大銀行是領先的,但是我們出來做,小銀行也可以拿到我們的優惠,所以我們跟直接客戶也有競爭。怎麼取得平衡?怎麼安撫他們的情緒?關係管理也是風險之一。

Q:在這個過程中,比較關鍵性的決策是什麼?
A:如果在市場上要做跟隨者,那是辛苦的、是要比資源的,就是用錢去砸的,那叫紅海戰術。所以要創新,但會有很多挑戰。
創意不是靈機一動就有,而是要有很多經驗和觀察,整理出一個有趣的結果。那個地方在做關鍵性決策時,是很重要的關卡。
比如說,Combo卡剛開始做的時候,只是把信用卡和提款卡結合。Combo是多功能的意思,不一定要晶片。但是當台灣信用卡和提款卡都要晶片化的時候,我就想,為什麼不可以把這兩個晶片做在一起?第一個,我會增加消費者的黏稠度(stickiness);第二,我可以降低銀行成本,少發一張卡;第三,我增加消費者的方便,過去你可能是ATM用戶不是信用卡用戶,或剛好相反,現在只要一張卡就有兩種功能。
我把Combo卡概念提出的時候,我們就開始討論,什麼樣的卡可以達到這樣的功能?記憶體要多大?規格有什麼不一樣?銀行買不買帳?因為管提款的和管信用卡的是兩個部門。我們就是關起門來大家討論,找解決方法,然後分頭去做,就像當時我們做行銷活動一樣。這種決策方式在我在萬事達卡工作的這幾年不斷被應用,我覺得這是好的,因為這過程中會培養出很多優秀員工,這是一種coaching(訓練)。
最後拍板的一定是我,原創有時候也是我。但是因為要執行,所以一定要有優缺點的辯論、凝聚共識、來回檢討,這個過程很重要。解決方案要經得起挑戰,才能在市場上賣。

Q:這個過程大約要多久?
A:通常不會超過一個月。先討論方向,然後分頭去寫企畫案,兩個禮拜後再回來討論。第一版的企畫案就是一個藍圖,然後開始做優缺點分析、成本評估和行銷配套的執行。我們開始做Combo卡是11月,2003年12月調整做法,隔年1月27日開始有第一張土地銀行Combo晶片卡,時間非常短。

直覺+經驗,決策思維多元

Q:妳喜歡從歷史書中學決策,曾在書中看過類似的場景嗎?
A:我最近在看《諸葛亮傳》,它裡面有很多決策。諸葛亮不是最後拍板的人,但是他是個提出想法的策略規畫者但在現實生活中,我可能同時扮演了劉備和諸葛亮的角色。
我們現在跟三國時代類似的地方是,環境很亂,外面市場變化很快;變化快,行動就要快,甚至要在變化之前看到可能發生的問題。
外面很亂,裡面的人要很冷靜。觀察力要很犀利,資訊收集要很準確,這是需要練習的,因為不會第一次就做得很棒,尤其是當團隊成員資歷深淺不一的時候。 你怎麼用他們的長處?有些人進來時可能不是做這個職務,但是你發現他的長才,就要不斷把他的長才刺激出來,讓他做出更多的事情,這時候你的團隊就會很強壯。

Q:做決策最困難的是什麼?
A:最困難的是迷思或兩難的時候。我每天要做十幾個大大小小的決定,有時候是靠直覺,直覺是我的經驗累積,告訴我在這個狀況下,這個方法行得通,所以直覺跟個人因素非常相關。我最近看了大前研一的《專業》,裡面講到直覺,決策最後的關鍵就是直覺,但直覺需要很多經驗。

Q:一路走來,妳心中的管理典範是哪一位?
A:我不崇拜偶像,從小就這樣。我比較理性,喜歡腦筋清楚、有犀利眼光的人,但那些人通常都是「軍師」,就是策略規畫,但不做決定的。
我希望我有這樣不同背景的朋友,協助我成長,看些不一樣的東西。實際生活中,我有幾個這樣的朋友,認識十幾二十年,跟我都不在同一個行業。我有很多問題都會問他們,「你看我這樣想對不對?」「要是你,你會怎麼想?」有時候就會激盪出很不一樣的想法,產生很不一樣的結果,這是一種棋逢對手的練習對象。因為人沒有完美的,但是你不完美的那一面,誰可以來幫你?有時候你需要不一樣的聲音,尤其是不同產業的聲音。
我的女性朋友不多,大部分是男性。我不像很多女生一樣,有談心事的朋友,我只有談公事的朋友。我喜歡一個人吃飯或有特定議題要談時跟朋友吃飯,我不喜歡八卦,通常中午同事們一起吃飯時,偶爾無話可說,在空檔間就很容易議人長短,有些不該評論或不該知道的,就被知道了。

溝通+體諒,做最好的準備

Q:2001年時,妳曾以「還沒準備好」為由婉拒調派美國,3年後卻願意接下大中華區的任務。妳如何判斷自己已經「準備好了」?
A:「ready」(準備好了)有很多種。到美國是很大的改變,那時候我小孩還小,如果我去,至少是兩年,我才有辦法回來,如果我沒有家庭,我願意去,沒有ready一大部分是因為家庭。另一個原因是因為我剛接台灣區總經理兩年多,我希望把它做得更好。我開始進大中華區大約是2003年,我在台灣就有支援大中華區的一些東西,所以準備得比較好。我覺得中國的潛力無窮,我相信台灣的經驗對中國市場有很大的價值。
當我有這個機會的時候,我第一個想到的就是我的家人,我主要的辦公室仍然在台北,但是我願意飛行。這樣真的很辛苦,但是我願意用旅行的時間,換取跟家人在一起的時間,這是我準備好的原因。那個時候,孩子比較大了,台灣的市場也比較穩定,我覺得應該可以到另一個市場去做一些比較不一樣的事情。

Q:外派中國之前,在心理、家庭與事業各方面,妳做了什麼準備?
A:我就準備天天飛,果不期然!(笑)家裡的準備就是讓小孩理解,媽媽必須要常常不在。

Q:你怎麼跟孩子溝通?
A:他們說,他們其實早就習慣媽媽不常在,但是以前我是晚上才回到家,現在是很長一段時間才回到家。這個溝通需要花時間,不是一下就結束,要訓練孩子在外面吃飯、有人要洗衣服、收衣服、倒垃圾,還好現在這些事都可以外包,但是媽媽沒辦法外包。幸好有電話和e-mail,科技彌補了以前沒辦法做到的事。不管我旅行到哪裡,女兒睡覺前我一定跟她講一通電話,功課做了沒?洗澡沒?今天過得怎麼樣?那就是媽媽。

Q:事業上的準備呢?
A:台灣大陸員工不一樣,市場層級不一樣,所以作戰的方式、跟銀行溝通的方式和 管理方式也不一樣。前3個月我讓自己融入當地文化,用當地價值來判斷事情,用當地的管理方式來跟員工他們工作,不要變成一個外來者。

Q:怎麼融入當地文化?
A:用跟當地人相處的方式,來了解當地人的價值。我覺得決策的基本原則就是價值觀,你可能覺得這樣的決策對他們是好的,但是依他的價值判斷,可能不是這樣,這時候你的決策就會不一樣。我一開始就設定兩個當地的同事,當做我要學習的對象,之後可以做一些比較深入的交談。
我剛去中國就要上台講話、要拜訪銀行、要帶領團隊、要做決策,我也很怕犯錯。我到處拜訪,然後一直問問題,因為我要在生活裡找到當地的價值觀。環境是制度造成的結果,你要觀察、去問,沒有人會告訴你。這只是一個生活細節,但是很多業務上的東西都適用這種方法,如果你把台灣那一套整個搬過去,你一定會死得很慘。中國進步很快,但有很多東西跟我們不一樣,那是要學習的。
如果我周末在那裡,我就出去逛,走路、感覺。那邊社區叫「小區」,我就從飯店走到小區,看看這些人周末到底在做什麼、吃什麼、小店怎麼賣東西、消費者行為是怎樣、物價如何……,那就是生活。你要看他們的電視,電視告訴你他們在流行什麼。我在街上看到,這家銀行的招牌為什麼這樣?
logo為什麼這樣?然後我就問為什麼?你們怎麼想的?同事問不到我就直接問銀行,那段時間就是學習。後來溫家寶、胡錦濤上台,我也買有關他們的書來看。因為你要了解他,他是掌舵者,你要了解他、他的價值觀,和人家怎麼看他。

**效率+資源,提升管理技巧
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Q:從負責台灣到成為大中華區主管,妳掌管的市場突然變大好幾倍。擔任這兩個職位時,妳所面臨最大的管理議題各是什麼?
A:第一個是時間分配。我以前從不覺得我需要做時間管理,但是後來很多時間耗在機場, 這樣我怎麼管理?有一陣子我是利用周末或半夜飛,後來體力不支,我才開始用電話和電子郵件去遠距管理(remote management)。我的戰線變得很長,要找出方法,讓資源不要因為這樣變得沒有效率。而且,面對不同的環境和客戶,要用不同的方法,那也是跟台灣不一樣的。

Q:妳找出有效利用資源的方法了嗎?
A:溝通要有效率,資訊交換要有效率,所以我開始與我下一階主管定時開電話會議(conference call),開完會把結論交出去,隔一段時間再檢討。我們每周開1次這種會,1次會議不超過1小時,每個人只有10分鐘不到的發言時間。如果時間太長,代表你在講流水帳,這種事你可以自己處理或送電子郵件給我。這種開會模式必須持之以恆,不像在會議室可以說,「我們開會!」就走進辦公室。他們平常有急事,就送手機簡訊或電子郵件。我們人力很少,不像大公司可以有人補位,常常是我去補人家的位置,而不是人家補我,所以要有效溝通才不會漏接。

Q:什麼事是一定要在那一小時內討論的?
A:通常是未來一、兩周內發生的重要事情,或是資源分配的議題。能當場決策就當場做,無法當場做就約時間再單獨討論。

Q:中國市場與台灣市場除了大小外,最大的差異何在?
A:台灣市場過度競爭,中國正在快速起來,硬體幾何級數般快速成長,但消費者對「信用」還不是很清楚的狀態,也被快速往上拉。對銀行、對消費者、對商店、對政府官員,都需要很多教育。
所以,產品不一樣、資源分配的方法不一樣,因為地大人多,每個城市又在不同的層次,所以靈活度要更大,這跟台灣不一樣。在台灣,所有銀行都在我的周圍, 每個地方都處在同樣的層次,可以用同樣的語言,做同樣的事。在中國,在北京講的話到上海要調整,在上海講的話到廣州還是要調整,在廣州講的話到成都還是要調整, 沒有一件事可以一體適用。

Q:妳怎麼解決?
A:就是不斷提醒自己,我現在在哪裡、我在做什麼,所以出差對我來講是一件很辛苦的事。我不斷在緊張的狀態,永遠在打仗,我下班的時候其實還在上班,因為我還在觀察。

Q:很多經理人在台灣很成功,所以公司把他調過去,但是有些人就陣亡了……。
A:我覺得,那就是有沒有融入當地。台灣的東西到那邊,有些可行,有些不可行,所以要調整,這是要付學費的。你一定會失敗,只是損失多少而已;或是經歷這一次,你的老闆還支不支持你,你有沒有下一次機會的差別。

Q:你失敗過嗎?
A:當然有,當我失敗的時候,我都說,明日再戰。明日再戰有很多意思,今天很成功,今天慶祝,明日再戰;今天很糟糕,沒關係,明日再戰。那是一種心態的reset(重新調整)。我們每天都要面對不同的挑戰,明天是一個全新的開始,應該給自己的一個療傷的機會。有時候我也會很挫折,很生氣地罵人,但是明日再戰可以提醒自己,有重新出發的味道,否則日子就過不下去了!

態度+包容力,融入當地文化

Q:台灣經理人有哪些特質在中國市場需要修正?
A:有些在台灣不是很優秀、但被誤認為很優秀的經理人被調去中國,這些人就把台灣的招牌打壞。例如說,很多台商喜歡交際應酬,覺得那是做生意的不二法門。 但台灣也有很多生意人是循規蹈矩的、很有原則的,那才是偉大的台灣人好嗎?
台灣人要謙虛,台灣人最珍貴的東西是情分,不怕失敗、愈挫愈勇,不要因為有經濟奇蹟,就過度驕傲,不把對岸的人當人看,那很糟糕。人家慢慢會產生反感,就會覺得台灣有什麼了不起?到中國就是跟他們一個團隊做事啊,你希望變成「外省人」嗎?
我想去融入、學當地的文化,口音可能改不了,但是當地人可以接受。你的謙虛、熱情、細心,會讓他喜歡跟你在一起,這到哪都不會變。心態是要調整的,只要心態對了,除非是產業問題,否則你不會因為管理而失敗。  中國的員工可能比較被動、比較自私,但是你要激勵,讓他們更主動一點,更為別人想一點,這就是我的工作囉!

Q:所以,你怎麼做?
A:我以身作則,讓他們知道什麼叫做主動。我們內部進行討論時,要是有人說,「這不干我!」我就說,「不對啊,參與一下,你的意見很重要!」你要去激勵他,讓他參與,當他參與之後,你要獎勵。  比如說,有很多上海阿姨,做一些辦公室清潔工作。但辦公室有些人會對她使喚,對她不尊重,表現出很驕縱的樣子。我不能說,「你這樣不對!」但是我是他們的老闆,我還對那阿姨很客氣,因為人需要被尊重,這就是一種文化的潛移默化。  2003年我去上海時,重新組織團隊,我說清楚規則該怎麼做,做不好就檢討。慢慢地會產生文化,有了文化,團隊就很好帶了。我花了整整一個月建立規則,但是建立文化要更久的時間。

Q:你的溝通方式是透過行動,還是透過語言?
A:一開始就說清楚我的方向、原則是什麼、目標是什麼,大家都同意了,我們就做,我自己一定遵守這個原則。我覺得,如果人是自愛的,他看到你做,他就會做。英文叫cascading(一層一層傳遞資訊),中文叫風行草偃,我講給我的下一階,我的下一階再告訴他的下一階,然後再看他怎麼做。這就變成一個組織行為,原則就會建立。

Q:有些經理人認為,台灣員工比較順服,中國員工比較會直接挑戰權威?
A:我喜歡直接挑戰。不喜歡你就講,我們來討論。我會直接跟員工說,我覺得你剛剛的態度有問題,我建議你怎麼做,你也可以選擇不要做,那你就離開。 但這樣員工的壓力反而是大的,因為他要自己負責任。這種溝通方式也讓事情更明朗,讓他更沒有觀望空間。如果沒有規則,團隊就不會有績效,因為沒辦法管。管理是把資源最佳化,如果團隊管不好,資源如何最佳化?

**紀律+尊重,建立團隊共識
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Q:妳現在負責中國4個辦公室,妳觀察到這些員工各有何特質?在管理方式上的重點各是什麼?
A:因為市場發展的程度不同,做事的方法不一樣,講話的語言也不一樣。在上海一定要講上海話,因為上海人是很欺生的;廣州因為接近香港,所以跟我們比較接近,因為他們是中國最早開發的市場,所以有種亂中有序的做事方式;北京是天子腳下,到處是大大小小的官,官話很多,所以你要知道哪些政治態度、什麼場合講什麼話代表什麼意思。
我們把萬事達卡的文化和紀律普遍應用在中國,讓在不同市場層次和不同文化環境的辦公室據點,有比較一致的方法去做事。Open, Direct & Honest(開放、直接、誠實)是我們一直要求的,這樣的溝通方式對團隊效率有很大幫助。

Q:這種溝通方式在4個辦公室都行得通嗎?
A:我如果對北京的員工直接說,他會說,你真是不給我面子,但是我要告訴他,這就是我們公司的規則。上海人心思比較彎彎曲曲,你要能夠讀懂他們的說話背後的意義是什麼。廣州因為跟香港近,比較被同化,直接溝通不會很辛苦。

Q:你曾把上海員工調到台灣受訓,現在還這樣嗎?
A:上海人要來台灣比較難,所以我們開始把台灣人送過去。除了廣州之外,北京、上海都有一、兩位台灣同事。但是我要小心不讓「外省人」情節產生。

Q:在日常管理中,什麼該管?什麼不該管?界線何在?
A:界線就是尊重他人。我們剛搬來這個新辦公室,我就說,不准在辦公室吃飯。因為這是個封閉式空間,吃飯會有殘渣,在位置上就會有蟑螂。有人說,自己帶便當的人怎麼辦?我說,就到一個固定區域,沒有地毯、封閉空間,請你尊重其他人。
我也不會因為規定9點上班,但是你9點15分來我就說你不應該。但是你可以先跟我講,只要你不耽誤開會或其他重要的事,就沒關係。但要是每天遲到但不打照會,我就會管。我也會要求他們,不要把文件擺超過辦公室隔間的高度,這是維持整齊。我也不喜歡開會遲到,要守時,你尊重別人,別人也會尊重你。