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「朝三暮四」或「朝四暮三」真的一樣嗎?

2019-11-23 03:05:38
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<span style="color: #ff9900;">林文政 中央大學管理學院EMBA執行長</span> 歷經員工分紅費用化,以及金融海嘯兩個重大事件之後,台灣企業面臨

林文政
中央大學管理學院EMBA執行長

歷經員工分紅費用化,以及金融海嘯兩個重大事件之後,台灣企業面臨更嚴峻的人才爭奪與保留戰,無不使出渾身解數,進行人力資源管理的變革。指標企業台積電就於去年底,提出薪酬制度的變革。

2009年12月21日,台積電董事長張忠謀向全體員工宣布新的薪酬制度,其中有4個重點:

(1)從2010年1月1日起,所有同仁本薪增加15%(屬於結構性薪資調整);

(2)年度調薪按往例進行,4月1日起生效;

(3)將2009年員工分紅總額的一半,提前在2010年2月12日農曆除夕前發放,另一半則按往例於2010年7、8月間發放;

(4)2010年的員工分紅,在每一季結算之後,便將其中半數按季(分別於2010年5、8、11月及2011年2月)以獎金方式發放給員工;其餘半數分紅則和往常一樣,於2011年7、8月左右一次發放。

這次台積電薪酬制度變革中,最引人注目的激勵措施,就是「即時」分紅及「逐季」發放。

「朝四暮三」風險小於「朝三暮四」

針對台積電的員工分紅發放方式,有人將之喻為《莊子》的寓言故事〈朝三暮四〉:

養猴人對他飼養的猴子說:「我決定每天早上餵你們3升果實,下午餵4升。」猴子們聽了很不高興,嫌早上吃得太少。為了安撫他們,養猴人改口說:「那我們早上吃4升,下午3升好了。」猴子們聽完後很滿意,以為早上的量變多了。

事實上,「朝三暮四」和「朝四暮三」,只是早上和傍晚的數量對調而已,總量並未改變,但猴子自以為是地滿足了。評論台積電新措施的人說,既然分紅總額不變,那麼「逐季先發一半」的新制,與「隔年一次發放」的舊制,說穿了只不過是就今年與明年發放的額度,做些調整而已。

然而,「朝三暮四」和「朝四暮三」真的一樣嗎?

依據舊制,台積電的員工分紅發放制度,屬於「遞延給付」的方式,也就是今年貢獻、明年實現;至於新制中,則有一半分紅屬於「即時給付」。若以數值來代表分紅額度,那麼舊制可比喻為「朝三暮四」(事實上舊制中,該年度完全沒有分紅,要到隔年才全部給付),新制則可比喻為「朝四暮三」,因為員工在「早上」(即做出貢獻的當年度)得到的分紅,要比舊制的「早上」多得多(註)。

依據行為經濟學的觀點,人有「風險規避」的天性,寧可選擇較少的確定性收益,而不願選擇較多、但不確定的收益(更何況分紅費用化之後,許多員工認為薪資縮水)。因此,就整體而言,新制的風險顯然遠小於舊制,因為員工在當年度做出貢獻後,即可於當年度即領取分紅的一半,無須等到隔年才領取全部,因此台積電員工會傾向選擇「朝四暮三」,而不選擇「朝三暮四」。

薪資分紅若不漲,發放時機格外重要

行為經濟學家也認為,人們在做決策時,會不自覺地依賴自己所設定的標準,或特定可供對照的參考物或參考值,稱為「參照依據」(Reference Dependence)。員工究竟要選擇「朝三暮四」或「朝四暮三」,往往取決於他們所參照的事物。

相較於舊制,新的員工分紅制度有3項重要特徵:(1)即時獎勵;(2)逐季多次獎酬;(3)逐季連續獎酬,再搭配一次固定獎酬。

心理學家B. F.斯金納(Burrhus F. Skinner)則是在「強化理論」(reinforcement theory)中,針對獎勵的時機提供了3個重要原則:(1)即時獎勵優於遞延獎勵;(2)連續性獎勵優於一次獎勵;(3)隨機變動獎勵優於固定獎勵。

兩相對照,台積電員工分紅制度的3項重要特徵,與斯金納強化理論中的獎勵時機3原則幾乎吻合。而當新制的這幾項特徵,成為員工與舊制比較的參照依據時,員工對於「朝四暮三」新制的滿意程度,將高於「朝三暮四」的舊制。

在推動薪酬管理的變革時,無論是從「朝三暮四」改成「朝四暮三」,或是從「朝四暮三」改為「朝三暮四」,關鍵都在於激勵的過程。台灣企業界在薪酬水準(如薪資與分紅)長年沒有成長的情形下,激勵的程序(例如發放時機)就顯得格外重要。

(註:分紅費用化之後,股票分紅計價基礎不同於以往。舊的辦法是以面額計算,新制則改以市值8折課稅,勢將致使員工稅賦增加。為彌補員工薪資變相縮水,台積電自2009年起將員工分紅比例,從「前一年度稅後盈餘的8%」調升為「15%」,員工實際可分的餅變大了。

為方便說明,在此先排除公司經營績效表現對分紅額度的影響,並假定台積電提高員工分紅在稅後盈餘的占比,可抵消員工在稅賦上的損失——亦即新、舊制的員工分紅不變,如此使得「朝三暮四」與「朝四暮三」具有比較基礎。)

YES, I KNOW !
強化理論(reinforcement theory)
美國心理學家與行為學家B.F.斯金納所提出。「強化」指的是對行為的肯定或否定的後果(例如報酬或懲罰),它在某種程度上會決定該行為在今後是否會重覆發生的可能性,常被運用於激勵員工的方法與原則。
強化。可分為3種形式:正增強、負增強、自然消退。正增強是用於加強所期望的個人行為;負增強的目的是為了減少和消除不期望發生的行為;自然消退則是針對原先可接受的某種行為,在一定時間內不予強化,此行為將自然下降並逐漸消退。