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景氣升溫時,主管該做什麼

2019-11-23 06:31:07
Managertoday
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編譯 / 譚天  取材自Knowledge@Wharton;New York Times Syndicate提供

在戴爾(Dell)這類巨型科技公司工作的主管,像所有其他人一樣,看的也是同樣的經濟數據。換言之,他們毫無疑問,也正注視著一些矇矓隱現的復甦曙光,例如華爾街交出1933年以來最亮麗的6月期成績單;調查顯示,消費者信心指數近兩年來首次增加等等。

如果華頓商學院管理學教授、《如何讓策略有效運作》(Making Strategy Work)一書作者勞倫斯‧赫賓尼雅克(Lawrence G. Hrebiniak),為這家總部設在德州的電腦大廠提供建議,他會建議戴爾再聘員工、提升製造產能嗎?

赫賓尼雅克說,未必會這麼建議。他指出,在像戴爾這樣的公司,高級策略主管必須知道他們本身在電腦市場的特殊地位,必須知道這一波(預期將在2009~2010年出現的)經濟復甦,不會以同樣方式影響每一條產品線。舉例說,以戴爾的個案而言,公司成功與否主要取決於企業對企業(B2B)的電腦市場,而初步跡象顯示,企業客戶恢復購買的腳步將較消費者緩慢。

赫賓尼雅克說,「在如何擴展的問題上,戴爾應該做幾件事。首先,他們應該評估消費者策略,以決定是不是應該增加消費者行銷;他們曾經與幾家零售業者、與沃爾瑪(Wal-Mart)合作,進行這樣的評估。」他又說,同時,戴爾可以以當前經濟情勢的動盪為由,走向它的核心企業客戶,為他們提供及早下單的特殊優惠,一旦有了這些定單,增加產能才師出有名。

景氣回溫的「增產兩難」

不斷流入的新經濟數據顯示,持續經濟復甦的生機自2007年以來首次出現,也將許多棘手議題攤在全美各地企業主管面前。而赫賓尼雅克為戴爾假設的,主要就是這類型議題。同時,這些新數據並不保證這波不景氣不會突然再次爆發,也不保證它不會挾著它非比尋常的特性(特別是它對失業率造成的持續衝擊),撲殺一切復甦生機。

事實上,華頓與其他地方的學者專家也一致認為,企業執行長與高級策略主管在今年下半年面對的決策挑戰,就若干方式而言,比他們近兩年來,在這波不景氣驚濤駭浪中經歷的挑戰還要嚴峻得多。這是因為經理人必須冒險,針對是否應該增產、恢復不景氣前產能之類的議題做決定:如果增產得過早,一家公司可能因倉儲堆滿賣不掉的貨,而損失億萬美元;但如果遲遲不採取行動,一旦美國經濟強勁復甦,而且迅速站穩腳步,公司可能喪失大好商機。

根據華頓管理學教授、人力資源中心(Center for Human Resources)主任彼得‧卡培里(Peter Cappelli)的看法,「如何管理期望,是一項大挑戰。」

卡培里表示,要回復過去那段景氣的好日子,可能還得等一些時間,而且復甦之路也可能顛簸難行。一種可能出現的惡劣狀況是,公司相信一切已經恢復正常,之後卻因業務受挫,不得不進一步削支與裁員。所以當務之急是,一旦業務有起色,如何不讓公司有不切實際的期望。

不過管理專家說,今天這種月復一月的經濟動盪也有一個好處,因為它使企業主管可以把目光從短程目標,移向更全面的遠景。

專家指出,若能以長久著眼,企業主管應該改善與既有客戶的關係,應該拋開生產力不佳的單位,一方面強化核心品牌,應該強調品牌行銷與研發(其實這些都是原本就不該棄守的領域),以便完成準備,一旦不景氣真的過去,才能推出新產品。

煩惱短期,不如思索長期結構

華頓管理學教授奧立佛‧夏坦(Oliver Chatain)說,「客戶會在這時重新檢驗他們要些什麼,他們花錢買的是價值。客戶可能更願意嘗試新供應商,或者換供應商,因此公司本身也應該另尋新客戶。」

另一方面,對於經濟復甦的力道,並非每一個人都很樂觀。有些人擔心,經濟可能再衰退,跌入專家所謂「復發性衰退」(double-dip)。舊金山聯儲會(Fed)主席珍妮‧耶蘭(Janet Yellen),在今年夏末的一次演說中提出警告說,這一次的經濟復甦力道可能不強,或許型態更像底部拉長了的「U」,而不像意味迅速復甦的「V」。

華頓財務學教授法蘭克林‧艾蘭(Franklin Allen),以商業與住宅房地產市場為觀察經濟復甦的指標。而直到目前為止,根據他的觀察,前景仍然一片模糊。他勸告執行長們「要小心謹慎,避開任何大風險」。

華頓管理學教授伊安‧麥克米蘭(Ian MacMillan)則認為,問題出在美國消費者,因為這些消費者仍然背負高築的債台,除生活必須以外不敢花錢。他說,「許多公司過去靠的就是這類型消費者業務,不過依我看,大環境不會在短期內有任何好轉。」

麥克米蘭建議,公司不妨考慮加油站的做法(逐步降低對現金付費顧客的收費,信用卡付費的顧客則不能享有這種優惠),訂定類似策略,招徠願意以現金、不以信用卡付費的客戶。他以消費者電子巨廠Best Buy為例,說明Best Buy如何採取激進行動,在擁擠不堪的零售市場開創新利基。這些行動包括鎖定不斷成長的拉美族裔市場,以新手段運用社交網路Twitter,推出低價位「自有品牌」電視機等等。

杜立德顧問公司(Deloitte Consulting LLP)最近發表一篇題為〈今天在這裡,明天在哪裡?在動盪時局中採取行動〉(Here Today, Where Tomorrow? Taking Action in Uncertain Times)的報告。報告中認為美國經濟現況「疙疙瘩瘩,顛簸不堪」。它強調,在它調查的一百多家大企業中,有太多主管迫於目前動盪的時局,整天只為短程議題煩惱,忽略了全盤著眼的策略。

杜立德的這篇研究報告警告說,公司全力關注的只是「流動資產、如何保住客戶這類問題,對人才、獲利成長、與結構改革這類前瞻性領域卻不加聞問」。

以較少人力物力,做更多事

近兩年來頭一遭,經濟數據開始出現升溫、但充滿不確定性的蛛絲馬跡。許多主管顯然正為解讀這類數據而費盡心血。舉例說,7月的數據顯示,由於聯邦為第一次購屋人士提供的補助與利率調降,新屋銷售果如預期,提升了7.2%;另一項指數顯示,房價再次上揚,不過仍較2007年高峰房價為低。消費者信心也有回溫之勢,在8月間表現超過預期,但仍遠低於穩健經濟應有的信心指標。

但與近年來另幾次經濟衰退相比,針對時下就業與再聘腳步議題進行的一些預測,結果仍然一片慘澹,這是企業策略主管們面對的最大煩惱。以目前而論,美國失業率仍高達9.7%,在近年高峰徘徊。有些專家預測,美國將出現所謂「就業不增的復甦」(jobless recovery),許多公司會設法以較少的人力物力、做較多的事,而且不急著再聘,不急著填補先前因經濟衰退進行裁員而出空的職缺。

平息消費者的憤怒,獲得信任

與過去幾次衰退相比,這一波經濟衰退與可能到來的復甦,除解雇人數更多、持續時間更長以外,還有一些不同之處。

儘管股市與其他經濟指標漸有改善,企業主管獲得巨額紅利的有關報導,仍令許多消費者對華爾街與其他公司仇視不已。(金融業者既將房貸市場搞得烏煙瘴氣,迫使美國政府以7000億美元紓困,業界主管們卻能照領巨額紅利,怎不令人憤恨?)這表示,重建消費者信任仍是企業美國的優先要務;無論短程展望如何,公司行銷人應立即展開這方面的工作。

華頓行銷學教授約蘭‧溫德(Yoram Wind)預測,「有些消費者覺得,他們不再能信任傳統做生意的方式。這種態度會持續很長一段時間。公司應該把握這個時機,建立與客戶更好、更值得信任的策略,而且現在就應該展開工作。」他說,金融服務公司的客戶,是最憤怒的消費者,因為他們眼見不論市場表現如何,經紀商卻總能大發利市;基於這一點,這類金融服務業者或許應該考慮調整收費系統,使系統更能呼應市場表現。

夏坦也說,這是「向客戶表示你愛他們」的好機會。他說,最近看了一篇令他很意外的報導,報導中說,儘管主管酬庸與政府紓困事件已經讓消費者怒氣難平,信用卡公司卻計畫調漲老顧客的利率。

夏坦說,「這些公司的這種做法,等於是要顧客完全叛離。如果一家公司能向它的客戶顯示,它願意協助他們度過難關,他們也會銘記於心。小事情可以造成大不同。」

專注核心客戶,改善顧客關係

麥克米蘭認為,在不景氣遲遲不見消退的情況下,有些公司能體諒消費者的焦慮,推出一些有創意的因應計畫,值得表揚。他以現代車廠為例:現代在今年早先推出「現代保險計畫」(Hyundai Assurance Program),保證買車的車主如果在買車之後12個月內遭解雇,可以交回車子,享有全額退款。

事實上,幾家領先企業的執行長也同意,時下的不景氣是重新聚焦於顧客關係的好時機。他們認為,公司可以利用這段期間採取行動,培養與顧客的善意,一旦消費終於回春,這些善意未嘗不能化為財源。

舉例說,家得寶(Home Depot)財務長卡洛‧湯米(Carol Tome)告訴《財星》(Fortune)雜誌,這家著名家居裝修連鎖業者,最近在消費者進出最繁忙的時段推出所謂「強力一小時」(power hour)。在這一小時間,所有員工都要進入賣場,創造一種服務導向的環境,以確保顧客之後還會不斷光顧。

華頓商學院的溫德也同意,無論所謂2009年年中的「綠芽」,真的是經濟復甦的先兆,或只是一場空歡喜,公司必須致力營造與核心客戶(無論是企業對企業的客戶,或是消費者大眾)更親密的關係,因為這是必須立即著手的優先要務。溫德說,「要想勝出,就得勇於改變。在金融危機與不景氣不斷惡化的情況下,能專注於基本議題的業者才能成功。如果競爭對手削減廣告經費,或裁撤銷售人員,現在是你增加或維持開支的大好時機。」

溫德也像其他許多專家一樣,對(與不景氣連袂而來的)社會媒體的崛起讚譽有加。他說,一些公司現在或許已經發現,如果運用得當,Facebook與Twitter這類熱門網際網路網站,是找回顧客、重建顧客忠誠度的珍貴工具。

隨時準備新產品,景氣好轉就上路

赫賓尼雅克說,此外,大幅削減了產能的公司,可以利用現在這個機會對前途進行策略性思考:當景氣回春時,究竟應該擴大業務線、進軍相關領域,還是加緊衝刺核心市場。他說,這類業者「可以觀察哪些市場有望成長,能這麼做,他們在思考的時候,才會不僅看近,也看遠」。

基於這個理由,許多專家說,即使迫於短程需求,必須壓低現行生產成本,為了前途,企業仍必須保有切實可行的研發作業,這一點至關重要。夏坦說,「萬萬做不得的一件事,就是削減研發。你如果這麼做,會喪失許多知識。你必須隨時保有一些新產品做為後備,一旦景氣好轉,才能立即上路。」

美國韓可固輪胎公司(Hankook Tire America)總經理葛雷格‧鮑爾(Greg Paw),不久前告訴業界刊物《輪胎評論》(Tire Review),韓可固在這波衰退中的策略是,絕不削減行銷與品牌活動,同時設法提升產能,特別是運用新科技提升產能。鮑爾告訴《輪胎評論》,「我們以效益為重點。」舉例說,「我們知道許多代理商已經減少倉儲,而且要的是規模較小、但較為頻繁的交貨。我們於是推出以網路為基礎的新訂貨系統,減少代理商花在下單與追蹤訂單上的時間。」

過往成功經驗,不見得有效

有鑒於這波不景氣造成的大規模裁員,以及是否應該立即大舉恢復雇用的不確定性,夏坦認為,能提升產能的產品或電腦軟體,應有商機可尋。他又說,銷售這類型產品與服務的公司,應該現在就開始增產,開始加強行銷。赫賓尼雅克說,對周期性較強的實業公司而言,應否立即大舉增產是比較難做的決定。他說,聯邦撥款推動的「破車變現」(Cash for Clunkers)計畫,造成今夏汽車銷售暴漲,賣了約69萬輛新車,但也為美國與外國車廠帶來一個棘手難題。

赫賓尼雅克說,這項計畫於8月底結束,但沒有人能精確預測計畫結束以後,汽車銷售走勢是否還能持續不衰;換言之,車廠不知道應如何管理倉儲與雇用。不過他指出,車廠如果能更仔細地研讀資料,了解市場的種種變化(例如外國豪華車以及耗油車款長期需求走勢似乎正在下挫),應能做出比較好的決定。

華頓營運與資訊學教授摩里斯‧科恩(Morris A. Cohen)承認,倉儲管理與雇用是企業主管目前面對最棘手的難題。這波經濟衰退的獨特性,使主管們很難運用過去慣用的指標(例如預購機械工具),確保持之久遠的轉機。他說,「我們遭遇的,是自大蕭條以來最嚴重的一次衰退。這表示,過去二十年的經驗在這一次不管用。或許這就像一場百年一遇的大洪水一樣。人們變得更不敢冒險。他們會說,只因為這麼做在過去三次有效,並不表示這麼做這一次也有效。」