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林文玲專欄:部屬難搞還是管理不行?

2019-11-14 03:42:37
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<span style="color: #ff6600;">林文玲 《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經

林文玲
《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經理。

 

Dear Wennie,
遇到難搞的部屬真煩人,不收服他,顯得我管理不行;要和他周旋,又得花時間耗精力,怎樣才能避免這種組織能量的耗損?                                            ~Peter

Dear Peter,
第一,按照大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的思路,組織裡存在難搞部屬,也是經理人的責任;第二,世上恐怕不存在「沒遇過難搞部屬」的主管;第三,對應難搞部屬能力的高低,應該也是老闆評價我們的指標之一。

回歸正題,遇到難搞的部屬,快速的解方是:資遣他,一了百了。

可是,真能這麼俐落嗎?常見的倒是主管唯恐「錯殺」一個人才而陷入天人交戰,或是被一紙從未成真的辭呈逼得忍氣吞聲;有時則是主管和自己的主管,對一位同仁的評價有天壤之別,反而讓自己變成「難搞的部屬」;更多時候,我們看到的是各執一詞的羅生門:主管形容部屬推諉、不服從命令,部屬則背後批評主管責任分配不均、無法傾聽。

困難的是,我們無法一一找出部屬們心裡「說不出的祕密」;我們甚至無法保證,覺得部屬難搞,是不是自己管理不行?而自己又有沒有那麼一點私心或偏好?

幸運的是,我們有單純好用的管理方法:KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)。是不是人才?讓績效說話。處理風險有多高?用指標來評估。

無效的績效考核通常有兩個陷阱:其一是「一視同仁」,把所有部屬不分資歷與職務高低,放在單一指標裡看待,如此,資深的同仁無論如何績效都會比資淺的同仁好。其二是「因人設事」,給和自己比較「麻吉」的部屬較寬鬆的目標,或者給比較凶悍的部屬「安撫性」的高評價。

落實KPI的好處是,可以針對不同職級的同事、設定多重指標。例如,針對研發同仁,不止看他交出多少份報告,還可以設定完成度、速度、團隊合作、原生創意等等指標。除了可以更均衡看待同仁的表現,也讓同仁明白,不是只達成一項業績,就可以孤傲、散漫或占別人便宜。

更重要的是,KPI的產生,主管必須自己先做完功課,在不同時間點,客觀且專業地衡量組織的環境、條件和目標,然後和每一位部屬坐下來好好溝通、形成共識。最後,建立起整個組織數字管理的精神。

由此可見,KPI之所以是個好用的工具,除了可以用來檢討部屬,更因為它還能夠讓主管先擺開自己對同事情感上的好惡,採取客觀標準360度專業評估,以及完成溝通的坦誠。它的重要,是主管先用了它來檢查自己。

最後,「難搞部屬」給主管最大收穫,並不是「收服」部屬,而是通過這個過程,我們的管理能力真的進步了。             ~Wennie