Managertoday 經理人

合乎自然的法則,就是贏的法則

2019-11-12 03:15:35
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文 / 陳芳毓</span> 別的執行長看的,是自己公司的資產負債表;台達董事長鄭崇華看的,

採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文 / 陳芳毓

別的執行長看的,是自己公司的資產負債表;台達董事長鄭崇華看的,卻是整個地球的資產負債表。

鄭崇華以「難採訪」聞名。和其他執行長最大的不同是,他不愛談自己的公司。無論記者問什麼問題,他總是簡單幾語帶過後話鋒一轉,開始談起他最愛的話題——環保。

「工業革命發生才200年,就幾乎耗光地球45億年存下的資源!」「全球畜牧業排放的溫室效應氣體,比汽車所排放的還多!」他分享節能產品時的熱情激昂,遠高過談論公司的營收成長。老先生不是愛碎念,他只是看得太深太遠,忍不住要為未來擔憂。

時間回到1970年。台灣經濟起飛,隨之而來的缺電問題,在剛創業的鄭崇華心中,埋下環保的種子。別人看到的是無限商機,鄭崇華看到的卻是缺乏效率。於是,營業額不到1億的小公司,傾全力投入提升能源使用效率的產品研發。

當年的願景,已成為今日的核心競爭力。進入21世紀,台達的節能產品、環保製程開花結果,環保節能議題也隨著地球暖化加劇,終於獲得正視。鄭崇華從沒想過要發「環保財」,但這不令人樂見的環境變遷,不僅應證了他40年前的遠見,也證明環保,的確是門好生意。

在經營績效上,台達是全球第一大電源供應器和風扇製造商;但鄭崇華不只做環保生意,更傳遞「環保」這門宗教——在環保節能上,台達有更多的第一:它獲得無數個與環保節能相關的獎章、認證,是第一個把環保意識融入企業標語的台灣企業,也是《世界是平的》(The World is Flat)作者湯瑪斯.佛里曼(Thomas Friedman)來台唯一拜訪的公司。

原來,當經營者不再汲汲營營於年底的財務數字,而是把視野廣度放大到全地球、時間深度拉遠到史前時代——企業策略方向,自然會分外清晰。

談環保:對社會有貢獻,又能獲利

Q:你的環保意識是如何開始的?
A:1970年代到1980年代後段,台灣經濟發展非常快速,每年用電量增加7%。然而,用電需求增加造成供電吃緊,夏天中午不小心就會停電。我當時思考的是:蓋一座核電廠不只要好幾年,還要花很多錢;反過來看,我們使用的電器或工廠設備效率都很差,如果能提高它們的效率,電力應該就夠用了。

但是,當時大家既不做、也不談這些議題。我就自問,「台達能做什麼?」正逢個人電腦興起,我們決定研發交換式電源供應器(switching power supply)。當時,我並不確定這生意能否做得起來,因此吃了不少苦頭。剛開始,我們的產品只能讓70%的電力產生效能;但多年之後卻發現,公司大部分的利潤都來自這項產品。我們的產品現在最高已經可以讓98%的電力都發揮作用。

Q:但企業該如何在環保與成本之間求得平衡?
A:廣義地說,環保就是「新生活」,人類必須改變處理天然物資與能源的方式。比如說,這個房間的照明是靠電力產生的非自然光,源頭可能是靠燃燒煤炭產生水蒸氣、水蒸氣轉動渦輪、帶動發電機,最後產生電能。但是,在電能一路輸到這個房間的過程中,能源可能已經白白耗損了三分之二。

過去我們用的鎢絲燈泡,效率只有10%,因為其他90%的能源都變成熱。但是,我們需要的只是光。也就是說,97%的能源都被浪費掉了,無法真正被人類所使用。

若是換用效率是鎢絲燈泡10倍的LED燈,不只不需要這麼多電,生活品質也並不會因此降低。

環保,其實是更聰明的方法。人類發明了一些東西,就不用腦筋地秀給人家看;做燈泡的人,恨不得我們把陽光完全隔絕,只用非自然光,因為這樣他可以多賺錢!(笑)實際上,自然的東西反而更好!

所以,我從不去想我們的環保產品能夠賣多少錢。因為只要是用對的方法,又合乎自然的法則,那是一定贏的啦!(笑)

Q:這樣的經營觀,讓台達和其他公司在看待「獲利」或企業文化上,有什麼差別?
A:做環保產品並不是做社會福利,它是一種對社會有貢獻、但也能夠賺錢的事業。

假如一個公司連利潤都無法維持,也很難有長期的理想。研發環保產品絕對不會是糟蹋錢,只是大家通常都太注重眼前的好處。就像賽跑一樣,只想跑第一;但是最終的目的是什麼,反而都忘掉了!企業要做對的事情,而不是爭時髦!

企業經營的每個階段,都要用腦筋去想。假如營業額已經到穩定了,還是只看眼前,將來成長就很有限。剛創業時,我們是今年業績好才會想到明年;但明年業績好了,就要想到10年後;連續10年都做得好,就要想到百年。

地球的歷史有四十多億年,人類不過只出現幾千萬年,卻已經把地球上的資源用掉了一半。佛里曼說,問題就在於,這世界上太多美國人了!(笑)過去美國人採礦,只有7%用來生產終端產品,其他部分都丟掉,我稱之為「魚翅效應」:就像漁民抓鯊魚一樣,因為魚肉的經濟效益不高,所以他們抓到鯊魚後割下魚鰭,再把魚丟回海裡。但這樣一來,魚也活不下去了。

我們在看鐵、金剛鑽這些原物料,通常不會考慮它本身的價值,只會考慮求得時的價錢。實際上,這些礦物是大自然的產物,是免費的!但現在人口增加,每個人分到的資源就變少了,用過了丟棄又造成環境破壞,那麼後代子孫就沒得用了!

為了解決資源稀少的問題,應該把產品設計成能夠循環使用。但是有些原料如塑膠,會愈回收品質愈差,那其實也可以不要使用塑膠啊!但人要有意願去改變生活型態才行。

Q:現在科技產品的生命周期只有半年,公司卻往往要花許多年研發……
A:其實不一定。有的產品開發時間很短,不過那種東西大家都能做;要做中長期的產品,研發就要下決心,還要做出對的產品。掌舵的人,要有決心,要有信心,還要想得對,想錯的話浪費錢,很罪過的。

我常說,要「Do The Right Thing at The Right Time」,這是最難的,靠的是經驗和眼光。然而,有些事情是無法預料的,像是政治、戰爭和金融風暴。現在氣候暖化,海平面上升;如果我擔心工廠會被淹沒,而選一個高於海平面甚多地方蓋工廠,可能還會被罵杞人憂天。很多判斷會因人而異。

Q:從一個創新的概念到成為可銷售的商品,中間要跨越哪些障礙?
A:障礙很多,尤其是智慧財產權的部分。你發明的一個東西,還要全世界去看看有沒有侵犯別人的專利。

我們過去曾發生過,產品已經做得差不多了,才發現牴觸很多專利,所以必須換個方法做。然而,若是當我們也有很多專利的時候,別人也可能觸犯到。這時候,兩邊就可以透過交換專利來合作。

另一個障礙則是要了解使用者的期望,環保節能的產品不只要方向要對,還要能夠user friendly,讓消費者用得習慣。

最後,產品品質也非常重要。像豐田汽車(Toyota)過去那麼好的一家公司,竟然也會出問題,你就更能明白,生產過程一點都不能疏忽大意,只要一個小地方沒做好,就可能造成很大的損失。

談經營:誠實第一、視員工為子女

Q:創業以來,你所遭遇最大的挑戰是什麼?
A:當初之所以取名「台達」,是希望「台灣發達」;英文名字叫Delta,除了發音近似,也因為「▲ X」(發音為Delta X)代表變數。社會一直在變動,企業要長存,也必須不斷生產對人類有貢獻的產品。不斷地變、不斷地變,才可以永存下去。

創業初始,我經驗不足,以為有技術就可以活下來。但實際上去做,才碰到很多很多問題,有時甚至會後悔,「怎麼會來做這麼難的事?!」但中國人說,「好馬不吃回頭草」,遇到問題,我就是硬撐下來!撐下來以後才發現,克服愈難的問題,成就感愈高。

我臉皮薄,不太會做業務,不懂怎麼求人。有些人會刻意為難我,一開始我會覺得「這個人怎麼這麼可惡?」但是,只要你對他態度很好,久而久之,他也會改變,我甚至因此交了很多朋友。所以,遇到困難要自己想辦法克服,最後往往會得到超乎預期的結果!

我創業遭遇到很多困難,但因為從小就一個人在台灣,所以能積極樂觀地面對未來。這麼多年來,組織和經營方式已經改變了許多,但唯一沒有變的就是道德水準,和做人的原則。

Q:「不變的道德觀」指的是什麼?
A:誠實是最好的策略(Honesty is the best policy)。你誠誠懇懇的、願意幫助別人,人家也會感謝你、信任你;你很聰明會講話,就算能把別人騙光光,但能騙第二次嗎?這是一個做人的態度。欺騙別人,只能得到短期的好處,也是缺乏自信的象徵。

我們對待員工的方式,也從沒改變。剛開始台達幫美商代工,客戶無法在美國生產的產品,才拿到台灣來讓我們做。他們看中的是台灣的廉價勞工,一旦發現更有利生產的地方,就離開了。他們也不希望我們設計新產品,一切只要照美國總部的指示就好。

現在,台達也有能力到國外投資,但我不希望把當年台灣人覺得不合理的事,再複製到國外。己所不欲,勿施於人啊。泰國廠想開發新產品,我評估後認為,他們的確有這個能力,就會鼓勵、幫忙,讓計畫成真。只要企業對員工好,員工也會對我們好。

過去,許多公司都在泰國有工廠;隨著中國崛起,它們就陸續從泰國撤退了。但是台達沒有。這些員工幫公司工作多年,若公司只覺得另一個地方景況較好就決定離開,那是對不起員工!許多企業會告訴員工,「我們是一個Family」,但是家庭決不會把子女拋出去!

Q:許多其他科技公司都曾大起大落,但是台達一直都很穩健。這種經營方式背後的核心是什麼?
A:用腦筋嘛!因為狀況隨時都會改變,不用腦筋,就算一個很好的機會在眼前,你也不曉得拿;但有的時候,某個東西利潤很差,但大家反而都去搶!我不好意思這樣講,但我都叫它「狗搶屎」。聰明的狗不會搶屎,牠只會去別的地方找食物,這樣反而可以活得更健康。

過去數十年,整個世界都聚焦在IT市場。當英特爾(Intel)一發表新款CPU,全世界科技廠商都投入研發相關技術;然而,鎢絲燈用了超過百年,效率這麼差,卻也沒人想去改善。IT雖然重要,可是我們要不要健康?要不要有永續的好環境?但幾十年來都沒人注意。一直等到呼吸困難了、癌症多了、天災嚴重了,才開始注意,但還是反省得不夠。台達電在追求成長的同時,便從未忽視這些環保議題。

談願景:改變,要合乎時代的需求

Q:你現在有什麼樣的布局,使台達可以持續成長?
A:台灣的企業會分成兩個公司,一個做品牌,一個做代工,但是我有不同的看法。

我在1970年代創業時,台達只有15個名員工。我們只要把眼前的問題順利地解決,讓公司可以成長,接下來才會未來想五年、十年的計畫。

1970年代,RCA和飛利浦(Philips)都是消費性產品中的大公司,但現在只剩下飛利浦;1980年代,迪吉多(Digital)、王安和IBM都是大型電腦公司,但現在也只剩IBM。飛利浦和IBM轉型得很快,假如只是一直做過去的東西,他們不會發展得那麼好。

做為企業領導者,不能靠「沒有根」的產品,短期內讓公司大紅,但卻像放煙火,賺一票就沒了。我們經營一個公司,投入那麼多心血,一定不希望有一天會失去它。人會老,但公司要永遠年輕;公司要年輕,就要delta,要variable(變化)。但這變,不是亂變,而是要變得合乎時代的需求。所以,我會觀察一些長青型的好公司的做法,像是3M和杜邦(Dupont)。

杜邦有兩百多年歷史。它做火藥起家,但後來演變成一家化學公司,現在又轉型成為一家科學公司。他們下了長期的功夫,做先進的研究,只要人類需要的產品,都有生產。

因此,台達效法杜邦,衡量自己的財力後,決定做先進的研發。有些做短線股票交易的人,覺得我花太多錢在研發,因為我若不把5%的預算放在研發,就多了5%的利潤。可是,這樣台達不會有明天。

八零年代以後台達的產品,都是對社會有幫助的。我們很注重附加價值,希望產品對社會有貢獻。所謂「有貢獻」,就是指人類需要的東西;只要是人類需要的,那就一定能賺錢!即使短時間不賺錢,長時間也一定賺錢!(笑)

Q:你認為,台達未來10年的挑戰會是什麼?
A:從長遠來看,我們規畫種類相當多的環保產品,如太陽能、LED、電子紙、甚至醫療方面的產品。如何把這些初期的研發想法,轉化成一個能實際在市場上銷售的產品,是一個滿大的挑戰。要做的事很艱鉅,但這也是公司不斷成長的好機會。

2001年,台達歡度30周年慶時,決定拍攝、出版前財政部長李國鼎的紀錄片《競走財經版圖—李國鼎傳》。

我剛來台灣時,台灣的經濟環境很好,就是因為有李國鼎、孫運璿、陶聲洋、尹仲容這些政府官員。他們做得這麼努力,對自己並沒有好處,但對大眾有幫助。我們個人再怎麼偉大,也比不上他們;他們用智慧做對的事,造福了全台灣的老百姓,儘管當時台灣國際地位低落、老百姓生活環境貧困,他們仍一步一步扭轉,使台灣成為亞洲四小龍之一。

這就像養魚,水不乾淨,魚會生病;但就算我把水質改善了,魚也不會知道的。人類則是有智慧的,不應該要忘記犧牲自己、為大眾謀福利的人。如果像他們傻瓜一樣地去做,最後卻沒有人記得,這是很不公平的。我就把他們的生平做成光碟,或是以他們的名字在學校捐講座(註:鄭崇華曾以個人資金,在成功大學與清華大學成立「李國鼎科技講座」和「孫運璿科技講座」),也是一種感恩。讓年輕人知道,他們當年做了什麼事,可以以他們為榜樣。

Q:你對台達的接班人有什麼計畫?
A:有些企業家會指定孩子接班,但我從來就沒有這個想法,因為公司最好不要家族化。有些人覺得,是因為我的孩子們表現不好,所以才不做接班人。其實,他們很優秀,但他們也告訴我,假如哪天需要去管理某個部門,那就順其自然,但不需要我提拔。

我對接班人的要求,第一是道德,第二是智慧。如何找到一個兩方面都很好的接班人?過去我滿擔心的,不過現在已經有適合的人選了。

 

鄭崇華
台達電子董事長。1936年生於福建,13歲因戰亂離開父母,與舅舅來到台灣。在外商工作10年後,創業成立台達電子,現為全球最大電源供應器廠商。

台達電子
成立於1971年,2003年起穩坐全球電源供應器第一名,在風扇、顯示器、網通、再生能源相關產品,亦居世界級領導地位。成立40年來,營收複合成長率達37.6%。