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問對關鍵問題,談判逆轉勝

2019-11-21 08:10:59
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<span style="color: #ff9900;">編譯 / 譚天  取材自Negotitation Newsletter;New York Times Syndicate提供。</span>

編譯 / 譚天  取材自Negotitation Newsletter;New York Times Syndicate提供。

經過精心設計的問題,可能是順利達成協議的關鍵。

幾年前,一家列名《財星》(Fortune)雜誌500大排名的大公司,正與一家小型歐洲公司進行一項新醫療產品的採購談判。迪帕‧馬哈特拉(Deepak Malhotra)與馬克斯‧巴澤曼(Max H. Bazerman),在兩人所著《談判天才:如何在談判桌上克服障礙,達到優異成果》(Negotiation Genius: How to Overcome Obstacles and Achieve Brilliant Results at the Bargaining Table and Beyond,Bantam,2007)一書中寫到,當時雙方同意,由這家美國公司以每磅18美元的價格,每年購買100萬磅這種新產品。但之後,這家歐洲供應商拒絕將這項產品專賣這家美國公司,談判於是陷入僵局。以美國公司這方面的立場而言,如果競爭對手也能取得這項新產品的重要成分,它便不肯在這項新產品的製造上投資。美方的談判代表為謀達成協議,不僅保證最低下單數量,還同意加價,但這家歐洲公司仍然不同意。

在談判陷入僵局的情況下,美國談判團隊將他們的同事、以談判技巧絕佳知名的克里斯招到歐洲。克里斯在抵達以後,聽取了雙方意見,然後向這家歐洲供應商提出一個非常簡單的問題:為什麼不肯獨家提供?供應商解釋說,他與他的一位表兄有協定,每年他的表兄會向他買250磅產品主成分,製造在當地出售的一項產品。在獲得這項新資訊以後,克里斯提議,由供應商為這家美國公司獨家提供這項產品,但供應商表兄所需的小額產品例外。雙方很快達成協議,簽下合約。

這件事說明一點:有時候,問一個簡單的問題能幫你走出僵局,達成協議。但談判代表往往疏忽了提出關鍵問題的重要性,因為他們或許沒想到要這麼做,或許也怕這麼做會顯得自己軟弱、或資訊不周全。即使我們確實想到要向對方提問,我們提出的問題也往往不得要領,於事無補。問對了問題,你可以蒐集到有關對方利益的重要資訊,這樣的資訊不僅能成就具有生產性的協議,還能造就持久的關係。

我們在這裡提出4項發問的指導原則,幫助你推動談判進程。

1.多問「為什麼」,找出隱藏的利益

談判人員一般認定,向對手提問的目的,在於找出對方要些什麼。一旦知道對方要些什麼,你就能設計一項讓對方認為可以接受的協議,這話不錯吧?但事實上,巴澤曼與馬哈特拉不以為然。他們認為,一味強調對方要些什麼,會讓你分心,使你無法專注於一個更有用的目標:找出對方為什麼要它。

回到我們前文所述的那個故事。請注意,克里斯把對話焦點,從這位供應商要的是什麼(不提供專賣),扭轉到為什麼不願提供獨家專賣。唯有在問了「為什麼」以後,這些美國談判人員才發現這位供應商寧可放棄一項賺錢交易的原因。

除了「什麼」以外,再問一句「為什麼」,能鼓勵談判人吐露他們隱藏在立場背後的利益。將談判過程,從你一句來、我一句去的相互要求,轉移到一種利益問題的討論,很可能使你發掘一些資訊,並藉以找出共同立場。

2.避用武斷主觀字眼,提出中立問題

假設你與你的業務夥伴,剛與來自兩家公關公司的代表完成面談,面談目的是將公司業務交給其中一家。你很屬意其中一家,但你的同事看上了另一家。你與你這位業務夥伴很可能有這樣的對話:

你問,「你不覺得A公司在我們這一行的關係似乎比較強嗎?」

你的同事答,「或許比較強,但難道你看不出,B公司渴望爭取這個業務,一旦我們把業務交給它,B公司會用更多注意力投注在我們身上?」

你說,「照你這麼說,你是想聘一家經驗不足的公司做這項重要工作?」

你的同事接著問,「A公司開的價那麼高,你以為我們負擔得起嗎?」

在這段對話中,兩造問的,都是一些不能達成進一步了解的問題,目的只是在為自己的觀點辯解。結果呢?雙方你來我往,相互攻防,氣氛愈來愈緊張,談判自然也沒有進展。

根據德州A&M大學教授琳達‧普納(Linda Putnam)的說法,在以上這段對話中,前兩個問題(「你不覺得…」與「難道你看不出…」)即所謂「引導問題」(leading question),用意在表明對一項特定立場的支持。後兩個是所謂「加料問題」(loaded question),特色是使用一些主觀、武斷的字眼(如經驗不足,開價高),目的在堵對方之口。

這兩類問題都能引起對方防衛,引起情緒性反應。它們帶來的往往只是「是」或「不是」的答覆(或根本沒有答覆),而不是較有深度、更具啟發意義的反應。在提問時,不要問這類閉鎖、武斷的問題,要努力問一些不設限、立場中立、目的在蒐集資訊、界定優先順位的問題。想做到這一點,你首先必須超越自我偏見,敞開胸襟,讓對手有機會說服你。

你可以對你的同事這麼說,「我們對這兩家公關公司的初步反應似乎南轅北轍,我很想聽聽你的意見。你這麼欣賞B公司,有什麼理由?為什麼你認為它比A公司更適合我們?」

這麼問,很可能使你的對手小心謹慎、考慮周全地作答。在有機會說明他的觀點以後,他更有可能也會徵求你的看法。這一課帶給我們的教訓是,我們若能以真誠、尊重對待我們的對手,對手也很可能投桃報李。

3.特定問題要明確,以免徒增誤解

有時,在面對有關自身利益的問題時,談判人員會在作答時設防。黛伯菈‧考布(Deborah M. Kolb)與茱迪絲‧威廉斯(Judith Williams),在兩人所著《日常談判:在隱藏的談判議程中前行》(Everyday Negotiation: Navigating the Hidden Agendas in Bargaining,Jossey-Bass,2003)一書中寫到,談判人員的利益由於涉及個人與職涯考量,一般而言都很複雜,他們也因此可能難以暢所欲言。以賈可布的個案為例。賈可布是一位經理,他有一位很有才幹的助理露西,他擔心露西的現職是大材小用。他於是對露西說,「妳做得非常好。但我不知道妳會不會對現在這份工作生厭。妳有沒有想過換什麼其他的工作?」

這問題讓露西聽了害怕不已。她的老闆是不是在向她暗示,說她工作不夠努力?他是不是在鼓勵她自己請辭?她於是回答道,「我一點也不厭,我對現在這份工作很滿意。」

這段對話結束,賈可布仍然一頭霧水,露西也失去一次潛在的職涯發展機會。

考布與威廉斯在書中提到,比起以一般性的問題詢問對方的利益,明確特定性的問題更可能導致更有重心、更有用的答覆。賈可布想知道露西對現職是否滿意,他可以這麼問,「妳的現職讓妳最喜歡的地方是什麼?如果可以,妳希望在哪些新的領域發展?如果可以,妳希望將什麼工作項目委交其他人代勞?我這麼問是因為,我希望找一條途徑,讓妳的技巧為公司做更大的貢獻。」

在提出明確特定性問題之後,賈可布再補上一句說明,使露西更可能放下戒心,與他就自己的職涯抱負真誠交心。

4.專家向素人發問,更容易有效說服

圖夫茨大學(Tufts University)教授傑斯華‧沙拉庫斯(Jeswald W. Salacuse),在《圖夫茨雜誌》(Tufts Magazine)不久前刊出的一篇專文中說,波士頓有一位醫生,多年來苦口婆心要病人戒菸、減肥,但一直沒有效果。之後,這位醫生開始問病人問題,「你要怎麼樣才會戒菸?」「我們怎麼做才能幫你減肥?」這位醫生很快發現,病人開始比過去更努力地戒菸、減肥。

我們曾探討過以問句方式包裝強制手段的風險。但這個故事告訴我們,問題可以做為有用的說服工具。

特別是,當你徵求對方的意見時,你表達的是謙卑而不是傲慢。更何況,沙拉庫斯指出,大多數人喜歡為他人提供意見,一旦有人提問,他們總是樂於提出自己的意見與想法。若能要求對方就他們的專業領域提出意見(以這位醫生的個案而言,專業領域就是病人對本身長處與弱點的親身認知),你更能鼓勵你的對手,針對共同難題找出可行的解決之道。

必須說明的是,問正確的問題不只是一種策略與時機而已。想使對方作答以推動談判進程,你需要保持開放的胸襟,仔細聆聽對方說些什麼,然後繼續發問,直到你確定已經完全了解對方利益為止。