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企業「新」進化論:聯盟網絡經濟

2019-11-14 00:18:08
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<span style="color: #ff9900;">編譯 / 譚天  取材自YaleGlobal Online;New York Times Syndicate提供。</span>

編譯 / 譚天  取材自YaleGlobal Online;New York Times Syndicate提供。

目前這波金融海嘯,已在幾個國家造成保護主義抬頭,以及跨國企業與全球性合作會不會因此退潮的疑慮。今年適逢英國博物學家查爾斯‧達爾文(Charles Darwin)誕生200周年。根據達爾文的理論,物種進化,適者生存,「適應」環境能力較佳的物種,能透過競爭脫穎而出,取代「適應」環境能力較差的物種。在達爾文的著作中,合作或利他主義的概念,只是一筆帶過而已。

25年來,以競爭與逐利為基礎的企業文化大行其道。但在這屬於英美一脈、無所不在的企業意識型態表象下,一種另類的經濟趨勢已經成形。這種新興經濟走勢,使我們幾乎不可能重返保護主義或孤立主義舊路。主張進化的科學家與行為經濟學者逐漸認清,就像競爭一樣,合作也是同樣重要的進步引擎。

網絡經濟興起,企業既合作又競爭

在全球化經濟中,公司間的合作是新商業模式不可或缺的一環。今天,全球最大的經濟群體不是跨國公司,而是(由許多同時競爭與合作的公司組成的)全球產業網絡。進入21世紀,只有「在單獨行動時,精通競爭藝術;在做為全球性網絡一部分時,精通合作藝術」的企業,才能成為最適應的「物種」。

21世紀新崛起的知識與服務經濟,是以一種企業「聯盟」(alliance)與「網絡」(network)模式為根基。這種模式的做法是,將過去由一家公司獨自完成的研究、生產與分銷流程打散,交由不同企業分工完成,由這些企業在較長時段中均攤風險,也共享成果。

在過去,波音(Boeing)包辦整架飛機的製造,所需零組件購自數以千計供應商,並與這些供應商保持一種對立關係。今天,飛機製造是一種合作流程。波音雖然仍嚴守它的專利科技,但波音787「夢幻機」(Dreamliner)卻是分布於7個國家的夥伴共襄盛舉的成果。打從製造流程一開始,這些夥伴就是研發團隊成員,均攤研發成本,也提供波音不具備的專業知識。

儘管每一位網路「夥伴」都得基於信心與信任承擔研發成本,卻得不到任何保證,也不知道能否在10年或更長時間內,回收所付出的成本,但這種供應商「網絡」,不但能讓個別成員共享好創意與科技,亦能使整個網絡獲利。

這種新「網絡經濟」(network economy)的基礎,是合作業者之間的自制與信任,是長程的記憶與社會網絡,而不是正式合約或管控架構。

30年前,所有公司都相信應該以一種層級式、內部控制式的管理,自行包辦一切。今天,單是IBM一家公司,已號稱擁有九萬多家業務夥伴。

新商業模式成形:強化專長、爭取夥伴

合作網絡(cooperating network)可以區分為策略、營運與戰術性網絡等,全球現有的合作關係不下數十萬例。

對許多產業而言,為提升效率,建立全球規模的營運機制勢在必行。在高科技產業,由於研發或生產成本高,單一公司想自行研發產品或品牌、承擔一切風險,同時橫跨價值鏈(value chain)裡的每一個環節(segment),實在太難。這種新崛起的「聯盟網絡經濟」(alliance network economy),能為每一家成員公司提供更多彈性及降低風險。相對於單一公司僅憑一己之力,聯盟成員更能針對變化中的市場或潮流,加速反應。換言之,整個價值鏈已經外包到分散在不同國家裡的多家公司。

耐吉(Nike)球鞋的零組件,可能是由9個國家的獨立供應商製造,之後再由耐吉居間協調,分送至亞洲各地工廠進行裝配。耐吉「僅僅」是設計者、是全球供應鏈(由世界各地80萬員工組成)的協調者、同時也是一個「織夢者」,能讓使用者在下意識裡與老虎‧伍茲(Tiger Woods)產生連結,從中獲得滿足感。

由此可見,基本的商業模式正在逐漸修正。在過去,福特汽車公司(Ford Motor Company)從煉鋼到汽車行銷,插手價值鏈的每一部分。但如今的主流商業模式則是,每一家公司都必須在找出自己的核心競爭力(core competence)的同時,還要與占據價值鏈其他環節的夥伴合作;而每一位夥伴則是專精於一項做得最好、或能將成本降得最低的功能(例如,耐吉專精設計與行銷,將鞋類生產工作外包給它的夥伴)。

另一種合作形式,則是由夥伴們針對同一個商業功能,或是供應鏈的特定一個環節,合力匯集資源。經由這種形式,公司可以取用更多元的人才、降低成本、汲取好的構想,特別是如果研究工作在海外完成,情況尤其如此。

大多數的外包不是一種冷冰冰的交易,而是會促使網絡內各家公司的管理層與工程師之間,建立起一種親密、合作的關係。合作關係管理得愈好,聯盟的表現也就愈佳。

以全球為市場,均攤成本與風險

在天涯若比鄰的世界,外國潛在夥伴的行為、品質標準與名聲如何,不難查知。製造業外包雖然已是行之200年的老現象,但是拜資料傳送成本降低、新興國家吸收能力增加之賜,商業服務(business-services)外包,近年來呈現爆炸性成長。

企業合作的另一動機是均攤風險。一座半導體製造廠的成本動輒高達40億美元,能獨力承擔這種投資風險的公司,少之又少。整個製藥業也正朝這個方向演進,大公司與小型生技夥伴共享創意與利益,均攤成本與風險。微軟(Microsoft)投資Facebook等新興公司,為的也是希望將來能有機會汲取公司以外的潛在好創意。

研發風險正迫使更多產業認清一件事:全球性報酬已成為企業競爭存活的必備條件。而這在20年前,是許多企業根本就想像不到的。例如,好萊塢片廠在編列預算時,必定會將「非美國市場」的獲利潛能納入預估。今天,僅憑一己之力,而能向所有潛在顧客行銷、將研發報酬率擴至極限的公司,寥寥無幾。

專為晶片製造商提供製造設備的領導廠商「應用材料」(Applied Materials),在奈米科技方面已經累積相當專業知識,而奈米在太陽能、平面顯示器、節能玻璃與燃料電池等各式各樣領域,都具備潛在用途。但應用材料公司本身,並不具備在上述其他領域生產或行銷奈米科技的專業技能,解決之道便是在這些商業領域裡建立聯盟。

法規制度變革,助長合作革命

全球法規環境的大舉變化,也是助長這場合作革命的因素之一,諸如外國直接投資(FDI)法規的鬆綁、智慧財產執法在國際間的普及、不同標準之間的協調化,以及商業功能的「系統化」(codification;編按:有系統地整理、彙編知識、技能與資訊)等等。

「系統化」是指企業之間透過彼此協調,將從前只存在於(如半導體、鋼鐵、化學和其他產業)工程師和經理人頭腦裡的「管理流程」和「工程技術」,做成文件紀錄。拜此之賜,終有一天,所有的商業流程或任務作業,只要可以系統化或數位化,就能外包。

全球間一連串法令制度的發展,對國際企業聯盟的成立,深具推波助瀾效果:專利權授予的增加,使得潛在盟友更容易獲知及取用科技;專利執法的改善,也使盟友可能暗中搞投機行為的疑慮得以舒緩。

全世界投資風氣日趨自由化的走勢,至今仍在持續(這波風潮最早可追溯至1975年)。從1992~2007年間,在2788項的法規變革中,多達90%更加自由化,只有9%(或不到9%)對於即將來到的外國直接投資案愈趨嚴厲。各國政府如今則是自動自發、甚至渴望加入世界貿易組織(WTO)等國際協定,不惜約束其對內經濟的自主權。

舊有的工業化物質經濟(economy of objects),強調的是大量生產,以及單一公司內部的所有權、主控權和垂直整合。新的創意經濟(economy of ideas)則是強調彈性、客製化、迅速反應,以及「與各式各樣的企業網絡」均攤風險、共享報酬與創意。單一網絡內互助合作的各個企業,將會吸引更多成員進入網絡,而這種現象本身已能增加價值、降低成本,並促成彼此通用的標準。