Managertoday 經理人

【領導力的修練】勇敢說實話,認真聽真話

2019-11-17 05:15:48
Managertoday
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為了擁有足夠的知識與資訊,我花了很多時間大量閱讀商管書籍,從中累積相關知識。我也經常出國考察,從日本到歐美,不管是百貨公司或購物中心,只要和流通業相關,我都想去了解,也得到很多啟發,回國一有機會,便和

為了擁有足夠的知識與資訊,我花了很多時間大量閱讀商管書籍,從中累積相關知識。我也經常出國考察,從日本到歐美,不管是百貨公司或購物中心,只要和流通業相關,我都想去了解,也得到很多啟發,回國一有機會,便和部屬們分享。

領導者一定要具備專業素養。即使我也是從頭開始學習,但是我強迫自己在極短時間內成為專家,帶領大家一起成長,讓公司快速進入狀況。

設立目標帶頭衝刺,3年開出500店

等公司營運上了軌道,我開始進入另一個領導階段:提出願景。領導者與管理者最大的區別在於,領導者除了管事,更必須帶人,並且提出有計畫、做得到、能引起大家共鳴的願景,吸引員工一起跟隨與努力,建立起領導人的可信賴感。

1997年全家開出第500家店時,我認為公司的基礎工程與人才培育上已有一定成果,該是踩油門的時候,於是提出「3年到達1000店」的目標。當時,業界第一名遙遙領先,二、三名其實很接近、辨識度不高,我希望藉此創造經濟規模,進一步拉開與其他競爭者的距離。

全家花了10年才開出500家店,如今卻要在3年內再開出500家店,確實是一大挑戰。開始時,我們全力搶占每個可以開店的據點,但只注意衝「量」的結果,卻是磔傷了「質」,開出許多不賺錢的店。我停下來重新檢視做法,在力求展店同時,更關注所處商圈能否支持這家店的經營,在店數與業績中尋找平衡。到了2000年,全家真的開出第1000店,即使中途曾有所波折而調整腳步,我們依然完成了這個看似不可能的計畫。

突破1000店後,我又提出3項願景:股票公開發行(IPO)、國際化、併購同業,希望透過企業運作的更公開透明,營造與維繫加盟主對總部的信賴感。目標提出後,內部意見紛歧,許多人覺得IPO過程繁瑣,而且IPO的目的是為了募集資金,但全家又不缺現金,何必自找麻煩?

面對內部不同的聲音,我的做法就是分享、溝通、解釋,設法說服員工「這麼做確實有必要」,就算是強勢一點做對的事,也是有必要的。2002年,全家股票公開發行、上櫃;同年,經過反覆向日本總部表示,台灣人才團隊是未來全家在亞洲地區擴展時的最佳資產,對方終於同意全家到中國上海展店;到了2007年,全家成功購併了福客多超商。 提出願景,願意分享與溝通,得到眾人的共鳴,即使目標艱難,我們真的都一一完成了。

隨組織發展需求,調整領導風格

從總經理到董事長,我對自己的角色又有了新的定義:「授權」。授權不只是培養接班人,更重要的是塑造一個傾聽與溝通的組織文化。隨著公司的擴展,組織必然會變得官僚化與層級化,雖然命令容易傳達與執行、做事更有效率,但也很容易讓基層員工凡事只等上面交代,缺少工作成就感,意見也容易被埋沒。不過公司的未來,終究必須仰賴基層人才來推動,要是這些人覺得工作沒有成就感,不是離職,就是不再投入。

所以我很強調在組織裡建立「由下往上」的溝通模式,想要留住人才,就必須讓員工工作有成就感,而這可以透過3個方式來達成:一是要求主管傾聽部屬的聲音,讓員工的意見受到尊重;二是促進跨部門溝通與合作,營造良好的夥伴關係;第三則是提升品牌力量,讓員工對於自己所處的公司感到驕傲。這是所有領導者在組織大型化,都必須面對的課題,所以我現階段著重的工作,就在於組織文化的再造,提升全家的品牌影響力。

隨著公司發展階段的不同,我的領導風格不斷在改變,因為領導從來就不只是「一件工作」,而是許多工作的集合,隨時思考組織的需要,找出該做的任務,才能成為真正有領導力的領導者。