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全球注視的時尚服飾品牌Zara

2019-10-19 01:14:01
Managertoday
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在2004會計年度,Zara的營業額達38億歐元,成為西班牙最知名的時尚品牌,同時也是市值57億歐元的控股集團Inditex旗下的旗艦品牌。自從Inditex於2001年在股市掛牌上市之後,該集團白手

在2004會計年度,Zara的營業額達38億歐元,成為西班牙最知名的時尚品牌,同時也是市值57億歐元的控股集團Inditex旗下的旗艦品牌。自從Inditex於2001年在股市掛牌上市之後,該集團白手起家的創辦人阿曼修‧奧特嘉(Amancio Ortega),躍居全球富豪排行榜第23名。根據《富比士》(Forbes)雜誌的估計,他個人的財富約126億美元(2006年的億萬富豪榜上,奧特嘉依舊排名23,但資產已增加至148億美元)。
Zara致力於以時尚服飾吸引趕時髦的都會區年輕人,通常都是模仿自知名設計師的作品,價格還算平價。Zara內部聘用的設計師,每周兩次為顧客推出新款服飾,以因應銷售情況和流行趨勢。因此,任何特定一家門市裡的商品,不但款式新穎,而且數量有限。為應付時間如此急促的生產工作,Zara必須維持一個垂直整合的供應鏈,並且透過唯一一個先進的配銷中心,將服飾配送出去。不同於其他競爭對手,Zara店內所銷售的服飾,其中有70%~80%都是在歐洲製造。
2005年,帕布羅‧依斯拉(Pablo Isla)受命成為Inditex新任執行長。由於他計畫於2009年將Zara的門市數量擴增一倍,因而就有必要推動諸多變革,以因應快速的成長步調。首先,Zara開設了第二個配銷中心,以提升產能。其次,將觸角延伸至更遠、更廣的市場,意謂著運送至各地的商品項目數量,將會增加至1萬2000種。Zara的商業模式有可能隨之擴大嗎?抑或伴隨著迅速擴張和成長而來的複雜性,將會危及該公司素來在速度上所享有的競爭優勢?至於依斯拉又是不是有能力維持Zara已然建立起來的聚焦能力?

服飾連鎖三巨頭:Zara、H&M、Gap

服飾業是最全球化的產業之一,在逾20個國家裡約有2360萬工作者。隨著西歐國家的勞動成本不斷上揚,勞力密集的製造工作已經日漸委外至開發程度較低的國家。在印度和中國,紡織業工人的時薪可以低到只有60美分,然而反觀其他國家,時薪則是高出了數倍,例如在北非為2美元、東歐為3美元、西班牙為8.5美元、義大利則約為15美元。
由於1974年所簽署的「多重纖維協議」(Multi-Fibre Arrangement)——針對開發中國家輸入到工業化國家的服飾和紡織品,設定進口配額——已於2005年1月1日解除,所有世界貿易組織(World Trade Organization,WTO)的會員國均不再受限。因此,將紡織品和服飾的製造地點移轉至到勞動成本較低國家的情形激增,特別是轉移到中國。例如,由於亞洲國家的競爭,西班牙在2004年有多達400家的紡織公司宣告歇業,導致1萬5000個工作機會消失。根據西班牙紡織同業公會的預估,到了2009年,將會再減少7萬2000個工作。
1990年代期間,服飾零售通路起了一番兼併統合,最終是由少數幾個大型集團主導了絕大多數的主要市場;競爭對手則包括百貨公司、大型量販業者(如折扣商店和超級市場)以及專賣店等等,百貨公司通常都是全國性的企業,像是英國的Marks & Spencer,或是美國的Federated。一般而言,百貨公司在近年來的市場占有率呈現下滑趨勢,但是,諸如目標百貨(Target)、特易購(Tesco)和沃爾瑪(Wal-Mart)這些大型量販業者,則是在過去幾年內,日漸在其商品系列中新增自有品牌的服飾,成為服飾零售業裡舉足輕重的業者。另外也有許多成功的專賣連鎖店,像是班尼頓(Benetton)、C&A、Hennes & Mauritz(通稱為H&M)、The Limited、Mango和Next。
傳統服飾業的運作模式都必須仰賴很長的前置作業時間(即從接獲訂單到將成品送抵消費者手中所需的時間。平均而言,服飾業的前置期約為9個月,其中6個月進行設計,剩下3個月生產製造。因此,約有45%~60%的生產作業,都是在每一季之前半年的期間就已交付委託出去,而在每一季開始之前便已交付進行的生產工作,更是高達80%~100%。只有僅剩的0%~20%的服飾,通常是在每一季期間生產製造,以因應銷售型態的改變。
一旦有多餘的存貨,就只得在季末減價求售,而這些折扣商品通常占了三、四成的業績。儘管再怎麼努力改善作業流程,緊追Zara的競爭對手,像是H&M和Gap,還是需要大約5個月的時間去開發新的服裝線。 瑞典服飾連鎖店H&M成立於1947年。
截至2005年,員工數約3萬2000人,在全球20個國家設有1100間門市,並訂於2005年在歐洲和美國再開設155家新店(根據H&M的英文網站,截至2006年4月,該集團在全球22國設有1196家門市,員工數超過5萬人)。
H&M於2004年度的營業額為60億歐元,獲利為12億4000萬歐元。德國是H&M最大的市場,占了將近30%的營業額,至於美國則只占了2004年營業額的6.4%。
在H&M的服飾當中,有60%是在亞洲製造的。
H&M的商業概念就是:以最合理的價格,提供時尚與品質兼具的服飾。為了提供最新流行趨勢,H&M設立了自己的採購和設計部門。該集團宣稱是藉由如下做法做到了價格最合理的境地:
●幾乎沒有中間商;
●大量採購;
●對於設計、時尚和織品布料,具有廣泛、深入的知識;
●從合適的市場採購合適的產品;
●在任何階段都非常在意成本概念;
●配銷管道極具效率。 H&M的服裝線包括男裝、女裝及童裝3個系列,另外還有化妝美容用品系列,鎖定的對象都是對價格較為敏感的消費者。在H&M旗下,女裝還有不同的副牌:Hennes(針對25歲~35歲女性)、L.O.G.G.(運動休閒服飾)、Impuls(年輕女性的時裝)、BiB(特大尺寸的服裝線)、Woman(經典風格的服裝線)、Clothes(最新趨勢的服裝線)、MAMA(媽媽裝路線)及Rocky(青少年時尚)等等。至於在男裝和童裝線底下,也設有不同的副牌。
H&M的門市通常有點凌亂,給人一種像是市場的感覺,店內的服飾都是塞放在或懸掛在架上,時常可見折扣商品,收銀機前則是大排長龍。H&M將營收的5%投注在廣告預算上。
在高調的廣告活動裡,邀來了像是克勞蒂亞‧雪佛(Claudia Schiffer)、強尼‧戴普(Johnny Depp)、娜歐蜜‧坎貝爾(Naomi Campbell)及傑瑞‧荷兒(Jerry Hall)等知名影星及模特兒,身著其低成本服飾。由明星級的德國設計師卡爾‧拉傑菲爾(Karl Lagerfeld)和英國設計師史黛拉‧麥卡尼(Stella McCartney)在2004~2005年間專門為H&M設計的系列服飾,則是持續在顧客之間造成轟動及話題。
1969年,Gap在舊金山開設了第一家門市,主要販售的商品為Levis牛仔褲。1991年,Gap宣布決定只賣自有品牌的服飾商品。
在全球約有3000家門市和15萬2000名員工的Gap,將公司定位為高品質、基本款服飾的供應商,諸如牛仔褲、卡其褲和T恤等。除了Old Navy和Banana Republic之外,Gap旗下的連鎖品牌還包括GapBody、GapKids和babyGap。2004年,Gap的營業額約125億歐元,獲利14億美元。幾乎所有Gap的產品,都是在美國以外的地區生產,其中又有18%是在中國製造。
Gap的門市空間寬敞,服飾商品的陳設間隔都非常大,而且井然有序。Gap非常強調服務品質,在試衣間裡設有一個「呼叫鈕」(call button),供顧客在需要不同尺寸的服飾時,能按鈕尋求店員協助。
Gap的電視廣告都會襯以流行音樂和舞蹈鏡頭,代言人包括瑪丹娜(Madonna)、藍尼‧克羅維茲(Lenny Kravitz)、莎拉‧潔西卡‧派克(Sarah Jessica Parker)和喬斯‧史東(Joss Stone)等知名藝人。 西班牙創業家阿曼修‧奧特嘉在辭掉了位於拉科魯尼亞省一家襯衫工廠的推銷員工作之後,於1963年創立了一家製造女性內衣褲和睡衣的公司。
就在某個客戶取消了一筆很大的訂單之後,奧特嘉為了出清存貨,便在1972年成立了Confecciones GOA,並在1975年開設了第一家Zara門市。
1985年,奧特嘉創立了Inditex集團。即使2001年在馬德里證券交易所(Madrid stock exchange)宣布將26%的股票在公開市場上流通之後,他仍舊是Inditex的最大股東,持股比例高達61%。
奧特嘉行事低調,鮮少公開露面——除了在2000年為了推動集團股票的首次公開發行(IPO)而破例現身,而且從未接受訪問。
荷西‧卡司提蘭諾(Jose Maria Castellano Rios)在1985年加入Inditex,並於1997年出任集團執行長。在加入Inditex之前,卡司提蘭諾曾任Aegon Espana SA的IT經理,並取得了經濟學暨商學研究的博士學位。2005年,Inditex研擬了一項5年計畫,包括大規模的組織重組在內,而在該項組織重組計畫中,帕布羅‧依斯拉(Pablo Isla Alvarez de Tejera)於2005年5月獲任命為新任執行長。
依斯拉出線的原因是,他在國際配銷領域的經驗豐富。奧特嘉仍為集團董事長,而卸去執行長一職的卡司提蘭諾則續任副董事長。
除了鎖定時尚都會年輕人的Zara之外,Inditex集團在整個1990年代也不斷擴張其服飾連鎖店的組合。每一個連鎖事業都是鎖定特定的市場區隔
●Massimo Dutti:鎖定年輕商務人士
●Pull & Bear:鎖定優雅精緻的男性服飾
●Bershka:針對年輕女性所設計的雅緻時尚服飾
●Brettos:鎖定郊區的時髦年輕女性
●Oysho:女性貼身衣物
●Stradivarius:年輕時裝
●Kiddy's Class:流行童裝
2003年,Inditex開立了一家名為Zara Home的居家用品連鎖店。截至2005年,Zara占了Inditex近七成的營業額,引領集團擴張國際版圖。儘管就整個集團而言,Inditex的店面數相當於H&M店面數的兩倍,但是Zara的700家門市在數量上,卻遠低於H&M。Inditex正在積極擴張,並計畫在2009年之前將門市數量由2000家擴張至4000家,分布於歐洲、亞洲和美國等地。以獲利情況而言,相較於主要競爭對手H&M,Inditex的表現相當傑出。

**ZARA的品牌策略
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在Zara所有的門市中,有91%是直營店,其餘則為加盟店或合資企業。走進位於倫敦攝政街(Regent Street)、巴黎里佛利路(Rue Rivoli)、紐約第五大道(Fifth Avenue)或巴西里約熱內盧亞美利卡大道(Avenidas das Americas)的Zara門市,顧客常會自覺身處相同的氛圍:以白色為基調、現代化和空間寬敞的店面,光線明亮、四周都是鏡子。
店裡衣架陳設懸吊著最新的流行服飾。收銀機前通常大排長龍,消費者等著為他們所添購的服飾付款,多半都是好幾件精挑細選的服飾。
相較於投注營業額的3%~4%於廣告預算的其他服飾零售業者,Zara的廣告費用僅占營業額的0.3%。
而這筆金額如此有限的支出,是用來強化Zara的品牌識別:即一家低成本、尖端時尚的服飾零售業者。
有別於同業的競爭對手,Zara將資源集中於營造吸引顧客目光的櫥窗陳設,以及店面設計,並曾多次獲獎肯定。
Zara極其仰賴其店面櫥窗,光彩炫目,採中性色調為背景,藉以傳遞其品牌形象;Zara的門市櫥窗會依公司總部所發布的陳列設計樣式定期改裝,而這對於Zara持續保持能見度和吸引顧客是非常關鍵的。
門市地點的挑選也是經過審慎研究,以判定當地是否有足夠的Zara客源 ,最終選定的地點通常落址在繁忙、知名、市中心的購物街道上。
Zara是一個時尚模仿者。該品牌將注意力集中在了解顧客想要的時尚服飾,然後提供符合其需求的商品,而非依循時尚產業傳統上所採用的做法,透過時裝秀及類似管道,致力於促銷事前預測的當季流行趨勢。
Zara內部的設計師都是流行趨勢的偵測者,掌握時尚脈動,並將之轉譯成普遍可接受的風格。在Zara位於拉科魯尼亞省的總部,門市專員(store specialist;即負責在特定地區管理數家門市的人員)會與設計師合作密切,以開發出適合於不同市場的風格。
Zara的服飾系列每年都會推陳出新,平均每年更新的流行款式多達1萬1000種,遠高於競爭對手H&M和Gap每年所生產的相對而言較為典型的2000~4000款服飾。 與其補齊既有的服裝款式,Zara更偏好於生產和配銷新款服飾,從而營造出Zara門市裡的服飾數量有限、很快就會缺貨的觀感。
顧客光顧門市的頻率很高,以瀏覽新款式;就全球各地的門市而言,每一名顧客平均每年光顧Zara門市多達17次,遠高於競爭對手的平均3次。此外,光顧Zara的消費者,其購買意願也更高,誠如一位高階主管解釋道:「Zara的目的不在於刺激消費者一次大量購買,而是要他們經常性地消費,而且每次走進Zara門市,都能找到新款式。」
Inditex的總監路易‧布蘭奇(Luis Blanc)充分說明了Zara是如何營造出一個即時性的環境:「我們想讓顧客了解到,如果他們喜歡某件產品,就必須馬上購買,因為到了下個禮拜,店裡就再也找不到該項商品了。這一切都是和營造一個稀有性和機會錯過不再有的氛圍有關。」
消費者負擔得起的訂價,也有助於刺激消費,而Zara所提供的商品,則經常被稱之為可穿上6~10次的服飾。 Zara會依各國市場的不同而有差別定價。至於價格的訂定,則是依據個別市場的情況,而非依據成本加上毛利為基準(絕大多數的競爭者都是採用這個公式)。
在西班牙,Zara的產品是低成本,但是在美國、日本和墨西哥,Zara走的則是奢華時尚款式的高價路線。在法國,Zara的訂價略高於在西班牙,因為平均而言,法國消費者比大多數其他歐洲消費者更願意花費更多錢在流行服飾上。例如,在2003年,法國Zara門市的牛仔褲價格為34.58美元,高於西班牙的24.87美元,而在日本則高達54美元。直到2002年,Zara已經採用同一個價格標籤上列出不同匯率價格的做法,以簡化服飾商品的價格標示工作。
然而到了2002年,Zara又推行一套在地化訂價系統,利用條碼讀取機顯示出服飾商品在各地的正確價格。 相較於競爭對手,Zara通常會將商品價格訂得略高於C&A和H&M,但低於Gap、Next和Kookai。例如,一件在Zara標價為26美元的襯衫,類似款式的襯衫在Gap定價為29美元,H&M則為9美元。

Zara的供應鏈優勢

在Zara所有的服飾商品當中,約有50%是由第三方協力廠商(third parties)所提供。
有別於競爭對手的是,接受Zara委外生產的廠商,絕大部分位於歐洲(占60%),來自亞洲工廠的只有27%,另外還有10%則是來自世界上其他地區。
生產自亞洲的產品都是一些流行元素最少的基本品項,或衣櫃裡的「必備款式」,例如T恤、女性貼身衣物和針織毛衣,而這些商品在亞洲當地生產,都是享有明顯成本優勢的。
正式的合約都被控制在愈少愈好的範圍內,而由於訂單量既大又穩定,因此Zara通常是個頗受歡迎的好客戶。
委外製造的服飾商品,完成後都會被運送到Zara的配銷中心。將來,Zara有意把更多服飾系列委外到亞洲生產,誠如卡司提蘭諾所言,「在未來幾年內,我們會把更多基本款式委外到中國和越南生產,但是高附加價值的時尚品項,則會持續在接近本地市場的地區生產。」
在Zara的服飾商品中,另外50%則是更貼近時尚脈動的產品,並且都是由Zara旗下所屬的20家自營工廠所製造,地點均設在阿特伊西奧鎮(Arteixo)附近。為因應集團內部工廠的製造工作,Zara向Inditex集團的子公司Comditel購買布料織品;半數左右的布料在採買進來時都是灰色的(亦即尚未染色的),好讓Zara能夠在每一季期間,隨著色彩趨勢的變化而即時做出回應。染料的來源則是Inditex持有股權的Fibracolor公司。
Zara的設計團隊是由200名年輕、有才華,但沒什麼知名度的設計師(通常都是剛畢業自頂尖設計學院)所組成,他們會依據服裝展示會或其他時尚據點(易於廣為傳布給大眾市場)來設計服裝商品。在與市場專員和生產規畫員的合作之下,在Zara負責每一個款式系列(包括女裝、男裝及童裝)的設計師都會跟市場發展與動態保持同步,創造出每年為數約4萬種的新樣式,其中約有四分之一會實際交付工廠製造生產。
設計和生產的工作環境與Zara扁平的組織架構一致,過於自負和情緒化是不被容忍的。
布料裁切工具的操縱者並非設計師,而是電腦;至於裁切時所用的花樣和圖案,則都根據精挑細選的設計款式所製作的。Zara試圖將其所有產品均維持在簡約的風格,因而通常任何一個款式都只有3種尺寸和3種顏色。勞力密集的服飾縫紉工作,多半委外給為數約500家的當地承包商,再由後者聘用女性縫紉工。
Zara通常是他們唯一的客戶,而且是在彼此沒有簽訂任何書面契約的情況下合作。Zara支付給這些承包商的費用,只要是同一種類型的服飾,就都是統一價格(例如,一條褲子是5歐元,一件夾克15歐元),並且預期這些承包商要在非常短的前置時間內就完成所託,應變速度也要非常快。承包商會向Zara領取預先準備好的布料,然後再將成品運送回面積廣達50萬平方公尺(約合15萬1250坪)的配銷中心。 在Zara的配銷中心裡,商品品項的分類挑選和配送,都是利用光學讀取設備,以每小時6萬件的速度進行。分門別類之後,服飾商品接著就被裝上貨車,運送到全歐洲各個不同據點(約占所有貨品的75%);至於必須運送到更遠據點的產品,則是透過空運(約占25%)。在這整個過程當中,服飾商品都是利用條碼進行追蹤。出貨情形通常近乎零缺點,精準度高達98.9%,耗損率(shrinkage)更是低於0.5%。
由於Zara大部分的服飾商品都是在內部產製,因而總能在短短3星期內就從頭到尾打造一條新的生產線。不過關於這點,在某種程度上又需視服飾的類型而定:新款服飾商品需要大約5個星期的時間,完成從設計到送貨至門市的流程;然而如果只是修改既有的品項,則至短只需要兩個星期。因此,Zara可以即時因應在當季期間銷售良好的流行品項,並且停產銷售欠佳的服飾商品。藉由持續不斷地補貨和更新服飾系列,同時以高度密集、周期短暫的方式製造商品,Zara因而得以避免滯銷品的庫存囤積。
根據估計,Zara在每一季開始之前,只會投入商品生產的15%~25%,等待當季開始之初,則會提升至50%~60%,其餘的生產量則會等到當季期間,才會視銷售狀況即時生產製造。在Zara的營業額裡,減價商品所占的比例為15%~20%。在某些情況下,門市甚至會缺貨。然而,這種情形並不會被視為負面,因為這會給予顧客一種他們所購買的服飾或商品,都是具有獨特性的觀感。「顧客在看到服飾商品缺貨時,真的會心生滿足感,因為如此一來,他們就可以很有自信地認為,其他許多顧客也穿著相同服飾的機會就微乎其微了。」
卡司提蘭諾解釋了這個背離產業常規現象的箇中源由:「我們不想跟市場的底層競爭。我們所提供的流行服飾,是帶有高度設計內涵的。如果我嘗試將服飾系列的生產製造,委外至亞洲地區,就無法以夠快的速度,將產品運送到各個門市。藉由在距離本地市場較近的地區生產,我可以在產品滯銷時,立刻停止生產該系列。一旦缺乏這種快速的因應措施,我就無法在品質、價格和時尚之間保持良好穩定的關係,而這正是我們的顧客所預期的。」
一項於2000年所進行的研究指出,Zara所創造的營運毛利占營業額的14.7%,相較於Gap的10.6%和H&M的12.3%,均高出不少。此外,同樣一份研究報告也指出,Zara的庫存周轉率為10.67,高於Gap和H&M的7.18和6.84。

Zara擴張的下一步

眼看著Zara的傲人成就,競爭對手紛紛設法縮短自己的前置作業時間。看來,Zara藉由垂直整合所創造出來的競爭優勢,顯然有遭受侵蝕之虞。不過,憑藉著高度集中化的組織架構以及快速的成長,及至2005年,Zara每年所生產製造的不同品項多達1萬2000種。隨著Zara逐步在遠地市場不斷展店,Zara是不是還能夠維持其彈性靈活的應變能力,迅速調整生產製造工作,以廣納、順應各地區在地市場的潮流趨勢差異?
不斷增加的複雜性,又是否會導致Zara有必要建立多個區域性的生產廠房設備?而這又將會對Zara得之於其中央集權化組織架構的競爭優勢,造成什麼樣的影響或衝擊?
在此同時,隨著中國服飾製造商的產能提高,以及品質的不斷改善提升,他們是不是也有可能會對Zara在競爭力上構成威脅?
面對中國業者的威脅,卡司提蘭諾駁斥說,「要變成像Zara或Gap一樣的品牌,並不只是設計流行服飾和廉價生產製造而已,你必須同時轉型成為一個零售商。這是從製造跨越至配銷非常大的一步;另外還有的問題就是,管理門市的設點和裝潢設計、訓練店員等等。」
在諸如法國、義大利、日本和英國這些顧客極為愛好、且追求時尚的國家裡,Zara的成功模式似乎運作得比較順暢。
然而,即便是在法國和義大利等國家,Zara還是蒙受了模仿知名時尚品牌設計樣式的臭名,法國時尚工業聯盟(French Fashion Federation)為此還呼籲對於記者參與服裝秀採限量控管,以將遭到模仿者抄襲的可能性降至最低。
在消費者對於時尚的追求比較不那麼熱中(例如德國和美國)的其他市場裡,Zara的表現似乎就比較沒那麼傑出。長期以降,究竟是持續不斷地深入拓展對於時尚潮流較為敏銳的市場,抑或是透過提升在更多市場的能見度,以擴張其全球觸角,將是Zara未來是否能更上一層樓的關鍵抉擇。