Managertoday 經理人

戒慎恐懼,迎戰不可知的變動

2019-11-20 21:58:46
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 齊立文 </span> <span style="color: #ff6600;">葛洛夫 英特

整理、撰文 / 齊立文

葛洛夫
英特爾共同創辦人之一、歷任英特爾總裁、執行長暨董事長。出生自匈牙利,早年飽受史達林主義之苦,20歲左右才以難民身分,申請獎學金到美國讀書,迄今未曾、終生也不打算返回故國。取得化工博士學位後,捨棄知名企業邀約,先加入新創公司快捷半導體(Fairchild Semiconductor),後隨傳奇人物葛登‧摩爾(Gordon Moore)與羅伯特‧諾伊斯(Robert Noyce)於1968年共同創立英特爾,製造記憶體晶片。1971年,英特爾推出世界第一顆微處理器,對現代電腦運算史、高度網路化的全球經濟,扮演推波助瀾角色。葛洛夫於2005年自英特爾董事長退休,目前為該公司經營管理的資深顧問。

 

美國公共電視台財經節目《夜間商業報導》(Nightly Business Report)在2004年與《華頓知識網》(Knowledge@Wharton;華頓商學院所屬的線上商管期刊)合作,由全球企業超過700位商業領導人中,選出25位具影響力的領導人,最後首推葛洛夫為「當代最具影響力的領導人」。

工程背景出身的葛洛夫,三十出頭就當上高階主管,對於事業經營,全靠自己自學摸索。當年的矽谷半導體業,看在紀律嚴謹的葛洛夫眼裡,簡直「有趣過了頭」(員工常喝酒、愛聊業務談八卦、經常睡到日上三竿再熬夜加班),所以他在1971年定下了「遲到英雄榜」(Late List)的規定,凡是上午8點5分以後才現身的同事,都得在英雄榜上簽名才能進公司,執行長也不例外。這種注重細節的管理風格,曾讓葛洛夫在1985年被封為「全美最強悍的主管」。

對葛洛夫而言,要推出高品質的產品,就得專注用心,而這意味著組織有紀律、進度掌控得宜,所以企業不能只重領導、偏廢管理,管理和領導就像網球的正手拍、反手拍技巧,兩樣都要會。

1980年代中期,英特爾稱霸的晶片市場,面臨日本競爭對手以低價策略積極搶市,產品銷量銳減、獲利大幅衰退。葛洛夫在著作《10倍速時代》寫道,1985年,他走進創辦人之一摩爾(Gordon Moore)的辦公室,沮喪地告訴摩爾:「如果我們被董事會撤換了,你覺得新來的執行長會怎麼做?」摩爾回答:「他會放棄記憶體事業。」葛洛夫楞了一下,反問摩爾:「那我們何不自己動手做這件事呢?」

這個彷如「自廢武功」的重大決策,促使英特爾將重心轉向當時尚未深耕的處理器市場,造就了往後的處理器王國,成功保住了英特爾在市場上的領導地位。

1994年,英特爾二度遭遇重大危機:剛上市的奔騰(Pentium)晶片出現瑕疵,引發用戶不滿、媒體撻伐,嚴重損及公司聲譽及業績。所謂的「瑕疵」,其實是「每90億次運算才會出現一次四捨五入的誤差機率」;換言之,「使用試算表2萬7000年才可能發生問題」。

葛洛夫選擇誠實面對,以表明真實身分的方式,在網路上公布一份備忘錄說明:奔騰晶片的浮點運算單位確實有誤,但「只會影響需要大量科學/浮點運算的奔騰處理器用戶」。不過,誠實似乎不是最好政策,不但消費者開始要求退貨,連IBM都決定停售配有奔騰晶片的電腦。最後事情落幕的方式是:英特爾撤回瑕疵品,並承諾消費者可更換瑕疵品。

這次危機給葛洛夫的啟示是,英特爾自1980年代末期就開始推動「Intel Inside」的品牌行銷策略,所以在消費者心中,英特爾早已不是隱藏在電腦裡的晶片製造商而已,而是他們在選購電腦時會考慮在內的品牌大廠。然而,英特爾並未即使察覺到這個「策略轉折點」(Strategic Inflection Point),因而飽嚐苦果。哈佛商學院教授李察‧泰德羅(Richard Tedlow)表示,葛洛夫在《10倍速時代》裡,開門見山就談論奔騰瑕疵事件,充分說明他「願意挺身面對錯誤,並且教育所有閱聽人,知道哪裡出了錯,以及需要用什麼新的觀點,才能避免重蹈覆轍」。

在葛洛夫的帶領下,英特爾避開危機、成功轉型,並且由工程公司躍居品牌大廠。2005年,葛洛夫最後一次參與英特爾的董事會議,臨別演說只用了3張投影片,第三張討論的便是由他一手所打造,因而希望後繼者能延續下去的「英特爾價值」:鼓勵和獎勵思慮周延的冒險行為、開放和直接、用建設性的態度面對和解決問題、清楚溝通彼此的意向和期望,以及把對的事情做正確。

葛洛夫的座右銘是「唯偏執狂得以生存」,認為人在商場上必須時時刻刻提高警覺,準備迎接出乎意料的事情,促成他非常獨特的激勵員工哲學:「恐懼競爭、恐懼破產、恐懼犯錯、恐懼失敗——這一切都是強力的工作動機。」 也許有人覺得偏執狂與恐懼是可怕的字眼,但對葛洛夫來說,「否認變革只會招來不幸。每每我做了困難的變動之後,不論是資源的或人事的異動,沒有一次不希望自己一年前左右就做了那件事。」