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面對大師/羅莎貝絲‧肯特

2019-12-16 03:45:37
Managertoday
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瀏覽所謂的管理大師或商業思想家排行榜時,總是一面倒地陽盛陰衰。然而,若是仔細在萬綠叢中搜尋,長年來最耀眼的一點紅,則非羅莎貝絲‧肯特(Rosabeth Moss Kanter)莫屬。 肯特是哈佛商學院

瀏覽所謂的管理大師或商業思想家排行榜時,總是一面倒地陽盛陰衰。然而,若是仔細在萬綠叢中搜尋,長年來最耀眼的一點紅,則非羅莎貝絲‧肯特(Rosabeth Moss Kanter)莫屬。 肯特是哈佛商學院(Harvard Business School)厄尼斯特‧阿巴科(Earnest L. Arbuckle)講座的企管教授,專攻領域為策略、創新和領導變革。在逾四分之一世紀的時間裡,她透過教學、著述,以及擔任企業和政府機關的顧問,為全世界各地無論規模大小的組織領導人提供了兼具策略和實務考量的精闢見解,影響力遍及學術界、企業界及政治界。
倫敦《泰晤士報》(Times)曾將肯特列為「全球最具影響力的50名女性之一」;在由顧問公司埃森哲(Accenture)和英國Suntop Media合力評選的「全球最具影響力的50位商業思想家」(Thinks 50)名單中,肯特也不曾缺席(2001年名列第14;2003年排行第9;2005年排名第19)。
此外,她也曾被評選為「全美100名最重要的女性之一」,經常和各國領袖、著名企業執行長同台演講。
來自英國的管理大師查爾斯‧韓第(Charles Handy)指出,肯特所具備的影響力的來源無他:除了不斷提出卓越的觀點之外;更重要的是,她的發言,總能引起來自全球聽眾的專注聆聽。在韓第眼中,肯特精力充沛、熱情洋溢,在台上發表演說時,簡直就快蹦蹦跳跳起來了,而且還能把聽眾逗得大笑不止。「聽眾喜歡她,而她也有把握博得他們的喜愛,」曾經聽過肯特演講的韓第這樣說道。
或許是文如其人,閱讀肯特著作時不難發現,原本對於學院派人士想必論理艱澀的刻板印象,竟一掃而空。她不但緊扣著時事話題,讓讀者產生切身之感,而且即使是透過嚴謹的研究和扎實的證據所得出的研究成果,也都能在她流暢生動的描述之下,變得簡明易懂。
長年來,肯特透過教學、研究、著述、演講和顧問等工作,致力於將學術知識應用到企業的實務運作上,從中探索及學習一流企業成敗的關鍵及奧祕,之後再轉化為生動的片語及雋永的格言,易於消化和記憶。幾乎每一本著作裡,在敘述完精彩的故事之後,總能見她總結歸納出幾個要點(如3C、5F等等)。韓第說,肯特就像是「蜜蜂型的大師」(a honey bee of a guru),四處傳遞好點子。

從社會學角度看組織變革

肯特於1943年出生於美國俄亥俄州克里夫蘭市(Cleveland),1967年取得密西根大學(University of Michigan)社會學博士學位。在1986年加入哈佛商學院前,曾陸續擔任布蘭代斯大學(Brandeis University)社會學副教授、哈佛法學院(Harvard Law School)法律及社會學研究員、耶魯大學(Yale University)社會學和組織管理學教授、麻省理工學院(MIT)史隆管理學院客座教授等。
除了在學術界聲譽卓著之外,肯特亦積極投入公領域,舉凡國際性的「世界經濟論壇」(World Economic Forum)、國內的競選事務,乃至於社區組織的委員會等,都可見到她的身影。
肯特和夫婿貝瑞‧史坦(Barry Stein)早在1977年便合力創辦「Goodmeasure」管理顧問公司,迄今兩人仍分別擔任董事長及總裁職務,客戶中不乏知名大企業。1989~1992年,肯特擔任《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)總編輯,該刊並在1991年榮獲「國家雜誌獎」(National Magazine Award)的「卓越雜誌」獎。
很少有作者或學者能像肯特這樣多功和多產(獨著與合著書籍達16本,學術論文上百篇);也很少有人能像她一樣,在行走全球之際,仍能持續不斷地針對企業的內部運作,提出精闢的見解。
對照於其他同樣身為管理思想權威的大師,肯特的獨特視野及觀點,多半要歸因於她所受到的社會學訓練。英國《經濟學人》(The Economist)雜誌曾對她做出如下評論:「權威學者肯特仍然以社會學家的眼光來研究她的主題,不太把企業視為只是關心如何把投入生產要素變成產出的個體經濟,而是把企業當成一個小型的社會,塑造個人以朝向集體目的。」
的確,早在展開學術生涯之初,肯特便以社會學家的角度來研究組織,而最早期的著作則旨在檢視1960年代的公社(commune),以及導致這些公社存在的社會運動。
之後則將注意力轉向企業變革這個主題,也因此,肯特在往後多年所出版的著作,幾乎都在探討變革,包括企業如何產生持久的變革、抗拒變革的力量有哪些,以及如何因應變革、管理變革等。然而,社會學家終究是社會學家,由於她把組織看成是社群和文化,因而最終總還是又回歸到變革對於組織中個人的意義何在,以及變革對於個人的家庭和社群的意義又何在。
到了1990年代,肯特將注意力轉向全球化與在地化這兩個看似對立二分的概念,在《世界級》一書中,主張全球化帶動了新的商業網絡的興起,地方性質的社會與社區利益,不應抗拒全球化,而應積極研擬策略、培養技能並擴展視野,以駕馭全球化的力量。
之後又以此為基礎,在《演變!》一書中將焦點重新放在創新組織在全球化的環境中所面臨的挑戰,進而探討電子商務世界的種種面貌。
2004年,肯特出版《信心》一書,書中講述許多知名球隊和企業如何及為何會處於連勝和連敗的循環中,探討高績效組織相對於衰退型組織所展現出來的文化和動力,以及信心在帶領組織連戰皆捷或反敗為勝所扮演的關鍵角色。

變革三部曲:《企業男女》
《變革大師》《巨人學舞》

■《企業男女》
1977年,肯特出版《企業男女》一書,獲頒C. Wright Mills獎的「年度社會議題最佳書籍」。書中以「工業供給公司」(Industrial Supply Corporation;簡稱Indesco)這家大型的跨國官僚企業為觀察、研究的對象,共計分為4個部分: 第一部旨在探討在企業的官僚體制之下,男性與女性工作者的比例,以及管理工作的「男性化」與行政事務的「女性化」等現象。
第二部分主要在描述「經理人」「祕書」「管理者的老婆」這3種角色和形象。 第三部分轉而分析組織的結構和流程,包括升遷機會、權力與無權力的根源,以及身處主流或少數族群便形同決定了自身命運等。
第四部分則是論及無權力對於行為的影響,以及組織未能充分授權所造成的危害,但同時也針對機會提升和授權等議題提供了實務做法。
《企業男女》揭露了企業美國(corporate America)於1970年代在職場上對於男性和女性差別對待,並且描述了男性和女性在面對工作時,行為及態度上的不同。本書啟發了許多企業在做法上有所調整和改變,設法將女性整合進公司的人力當中。雖然書中所提及的企業名稱和很多公司的特性都是化名,卻也因此造成許多讀者誤以為肯特筆下的企業,就是自己所處的工作環境,由此即可驗證本書論點的適切中肯。
■《變革大師》
**《變革大師》在1983年出版,獲英國《金融時報》列入20世紀最具影響力的商業書籍之一,同時也被視為視為探討成功的企業變革的背後因素的權威之作。 在書中,肯特從4個角度分析企業變革:
1.變革大師的特性:肯特指出,真正的變革大師長於預期有效變革的必要性,並且有能力帶領可有效推動變革的人和組織,至於抗拒變革者,則是熱中於抑制創新。
2.人力資源的重要性:肯特在要求任職於大型組織的65位人資主管,列出他們心目中認為最高瞻遠矚的企業後發現:絕大多數獲選的都是在人資領域表現出眾的企業;而這些企業在長期獲利和財務表現等方面,也都顯著優於其他公司。
3.創新是成功之鑰:肯特將公司在追求成長時所遭遇到的種種問題,歸咎於企業內部各部門的各自為政,將嚴重戕害企業家精神,她認為創新才是未來的成長之鑰。
4.授權的重要性:個人是否有機會能夠有效地運用權力,將會對於企業究竟是陷於停滯,或是持續追求創新與成長,造成重大影響。肯特強調,在創新型的公司裡,人才是舞台上的核心要角。
**■《巨人學舞》
**及至1989年出版的《巨人學舞》,算是完成了肯特關於變革需求的三部曲。她認為,為求更有效地競爭,美國企業必須面對變革。全球經濟可被喻為各自競爭的「企業奧林匹克運動會」,競賽的目的在於決定那個國家和組織是勝利者。 肯特列出了身處現代企業中所謂的「商業運動員」(business athlete)必須具備的7項技能:
1.不仰賴官僚權威或科層體制,一切但憑自己的實力;
2.設法加強與同事之間的合作,競爭並不意味著要削弱同事力量,以求勝出;
3.工作處事必須奉行最高的道德標準,這種信任感,對於在企業奧林匹克運動場上競爭的對手而言,是非常重要的;
4.保持謙卑和基本的自信;
5.專心致志,鎖定焦點;
6.培養多才多藝的技能,以及靈巧的做事方法;
7.能夠從工作成果中獲得滿足感,並且支持論功行賞的做法。 肯特認為,「生活在這樣的時代裡,擅長變革或許是領導人能夠為組織所做的重要的一件事。」她提出了身處快速變革的時代裡,組織必備的5項特質(即5F):
**1.聚焦(focused):
**組織必須選定他們能夠超越群倫並且達到高標準的領域。
**2.快速(fast):
**由上而下的管理階層在因應變革這方面,在速度上絕對不及規模較小的事業單位或部門,因此組織必須仰賴個人所採取的行動。因此,管理這項工作就是將價值和優先順序的考量,移轉給組織裡的一般員工。而在流程的處理上,創新和速度都是必要的;至於回復的速度,亦即解決問題的能力,也是不可或缺的。
**3.彈性(flexible):
**工作的界定必須更為廣泛;團隊技巧不可或缺,員工必須能夠在功能和部門之間建立連結。學習技能好能與保持靈活的必要性,形成完美的搭配。而學習的能力也會減少自我防衛的心態,以及對於變革的抗拒。狹隘的思考只會導致保護地盤之爭。
**4.友善(friendly):
**人們必須發現工作是愉快且滿意的。我們生活在一個必須持續學習的世界。這意味著再也沒有人在工作中處於停滯(睡眠)狀態了。人們必須合作共事。
**5.樂趣(fun):

如果變革不有趣,沒人會想這麼做的。樂趣就是人們覺得每天上班工作是很快樂的,除了游刃有餘之外,還能夠從中找到成就感和意義感。 畢竟,人如果不覺得自己是在為了某種有價值的事情或目標而努力,就無法成功。肯特說,高階主管的工作職責在於設定企業的目標和價值,中階主管則是要設計和管理工作計畫、制度、研討活動,以及建立能夠將組織整體連結起來的關係,至於基層員工則但願他們能夠源源不絕地提出專案構想與創新。 韓第指出,上述這些在現今絕大多數經理人眼中或許是明擺在眼前的事實,卻是肯特早在1989年就提出的看法,她對於如何獲取成功所詳細開的處方,如今依舊準確、且令人信服。管理大師蓋瑞‧漢默(Gary Hammel)則指出,「在動盪不安的世界,企業的生存非常脆弱,昨日的產業挑戰者,今日可能變成遲鈍的落後者。截至目前為止,在變革與轉型領域的書籍中,《變革大師》是經過最仔細研究、最被稱許的著作,羅莎貝斯或許尚未發現企業生存的永恆泉源,但是她顯然已經指引了一個方向。」

**誰才能達到世界級
**

在《世界級:區域性企業也能競逐全球》一書中,肯特主要寫組織成員是以四海為家的世界潮流型公司,用以對比識見偏狹的「地方派」。四海派經常對於特定的社區有強烈的歸屬感,他們並不反對地方色彩,而是超乎地方意識,既與社區相連而超越社區框限。他們與更大的網絡相連,於是得到地方孤立派欠缺的機會和選擇。 因此,四海派經常「重選擇」而「輕忠誠」,而地方派則恰恰相反,寧願保留特徵,保護自己的團體。四海派的特徵是要試圖打破障礙,克服限制;本土派的特徵則是試圖保持,甚至樹立障礙,最常採取的就是政治手法。
肯特指出,四海派企業具備了3項無形的資產(即3C),得以在全球經濟體中出類拔萃:
1.觀念(concept):
**即最佳、最新的知識和理念;
**2.才幹能力(competence):
**即隨時隨地以最高標準運作的能力;
**3.通路連結(connection):

即最佳的聯繫關係,能夠接觸到全世界其他人士及組織的資源。 全球化不但提供了發展商業的絕佳機會,也為地區帶來了新的生命。肯特在書中檢討了全球經濟改變企業、工作職場、政治、社區及日常生活的許多方式,並且提出了成功企業及社區的許多經濟教訓,可以有助於其他企業及社區,過渡進入世界級的卓越境界。

電子商務世界的成功法則

在《演變!》一書中,肯特與研究小組的成員在北美洲近80家企業進行逾300項訪談,又對全球兩百多家公司進行了相關調查,最後從全球3大洲選出25家公司深入研究,包括拍賣網站eBay與電腦巨擘思科(Cisco)等知名企業。韓第指出,肯特的「研究成果就是一系列豐富精彩的個案研究、以及人們因應新世界的真實故事。經過她的闡釋,這些案例顯出深厚的意義,使得本書幾乎像是一系列短篇小說的集錦。」
《演變!》將最傑出企業的最佳構想匯聚一堂,其中有些公司的構想再次驗證了她早期著作裡的一些概念——夥伴網絡(networks of partners)、以團隊取代正式的科層體制,找出願意投入奉獻且才華洋溢的人。但是,此書所要強調的重點是:策略應該像是一座即興演出的戲院,你只是心中有了一個想法,而非一項計畫,就先著手開始做某件事,接著再看看這個構想會把你帶到哪裡去。肯特建議,「企業應該創造小型的實驗,不要賭上整家公司,而且不要浪費時間。只要採取行動,以簡潔迅速的手法推動具體措施,好讓對於創新心存懷疑的員工改變態度。」
面對全新的世界,肯特針對經理人若要在數位商務的新世界裡獲得成功,列出所需具備的7項特質: 1.經理人必須擁有好奇心和想像力,也就是從萬花桶的圖案中看出新模式或花樣的能力;
2.經理人必須擅長於和身邊人士或相隔遙遠的人士溝通,讓不具備共同背景或經驗的人能夠了解自己,同時也了解和自己不同的人;
3.他們必須是世界主義者(cosmopolitan;亦即無狹隘偏見的),不固守單一的世界觀,能夠協調想法衝突的員工,做他們的橋樑;
4.他們必須能夠掌握複雜事物,找到其中的關連性,使得原本看來不相關連的事物變得有意義;
5.針對各方所持之相互衝突的觀點,勾勒出明確的方向;
6.致力於栽培員工的身體和心靈,將把員工視為資產而非部屬;他們傾聽員工提出的構想,尊重員工的想法;
7.優秀經理人的領導秘訣在於觀念的力量,和強而有力的意見,而非職位帶來的權威。 肯特指出,在公司裡,很多人其實都不太知道自己在做什麼。要改變他們的想法,最好就是讓他們多看看外在的世界,看看創業家們在做什麼,挑戰他們既有的想法。抗拒變革的企業所遭遇的問題就是,他們太過專注於企業內部,而他們的領導階層又沒有親身體驗過如何透過萬花筒思維,看見新的商機。

**信心的3個基石
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在最新的著作《信心》一書中,肯特以運動場上的常勝軍和連年敗北的球隊為例,說明勝敗並非運氣所致,造成球隊或企業甚至個人的崛起與衰落的關鍵都在於信心。肯特認為,信心二字經常被使用,卻鮮少被了解,因而她著手進行解構,試圖探究其背後的真義。 書中指出,信心是指「預期能夠得到有利的結果」。換言之,信心就是人們對於成功的預期。當你預期自己會成功,你就會願意投注心力以獲致成功。真正吸引你投資金錢、時間、能量、忠誠和承諾的,正是信心。最終,導致表現有所差異的關鍵在於:人們是否付出了努力(而且通常是超乎尋常的努力)以維持成功。
當人們懷抱信心時,他們自然就會願意投資,而且正是這份投資促成了行動,創造了高績效。因此,信心是重要的失落環節。勝利者有時候也會落後,也會失誤,但是他們會繼續努力,堅持下去,從錯誤和經驗中學習,這都是信心促成的。
不過,信心不只是存在於人的頭腦裡,亦非領導人做些精神喊話即可,信心必須要有堅實穩固的基礎,包括:
1.面對事實和加強責任:
負責任是信心的第一個基石,也是連續勝利的基礎。當負責任的基石瓦解——當困難使人們拒絕面對現實,或是使人們掩飾自己的錯誤,尋找敵人來頂罪,連勝時期就會結束。在連敗時期看不見負責任的行為,人們停止交談,停止練習,停止嘗試,喜歡挑錯而非面對現實。要從失敗循環轉變為勝利,領導人必須培養負責任的行為——就是最佳運動員和最佳團隊的紀律和責任。
承擔責任來自於領導人願意誠實面對現實,坦白地指出問題和期望;有勇氣承認錯誤,並且願意對問題負責任;開啟對話和廣泛溝通等等。對於組織成員而言,如果你知道領導人是在對你說真話,你就會對他們有信心。如果他們承擔起責任,你就會隨之承擔起責任。
**2.培養團隊合作:
**信心建立的時間點在於:當你覺得你可以仰賴你周遭的人,而周遭的人也覺得他們可以仰賴你。但是,這並不是說當你在做任何事情時,都必須要團隊行動;重點在於:你是否知道其他人的能力在哪裡。你之所以尊敬其他人,是基於尊重他們的長項與優點。你知道你可以仰仗他們確實完成自己的分內事;相反地,他們也知道你可以信賴。因此,信心建立在當你對於身邊的人抱持信念時。然而,當你覺得「他們絕對做不好自己該做的事,我要自己來、我不信任他們、我不尊敬他們」時,這樣的信念就受到侵蝕了。
**3.鼓勵主動和創新:
**在連敗時期累積下來的病症中,對個人及最終對其工作和生活地點傷害最大的,就是變得消極被動,甚至認為自己不管再怎麼努力,情況都不會有所改善了。當人們臣服於命運時,什麼事都無法改變。決定自己的方向應該是人基本欲望,但是在某些情況下,這種欲望卻會因為疏忽而枯萎。自認失敗的人,比較容易感到疲累,也容易受傷。當人們被悲觀所包圍,自覺是周遭不可控制力量的犧牲品,他們就會把旁人拖下水,永遠看見最壞的一面,抗拒他人的構想,又無法提出自己的構想,不能掌握機會。
這個循環愈來愈難打破。
除非允許和鼓勵人們主動和創新,並且覺得他們的行動確實可以帶來改變,否則人們對於制度、彼此和領導人就毫無信心可言。領導人不要親力親為,或是否定其他人的想法和貢獻,更不要覺得別人做得永遠不夠好。否則,人們很容易就會因此而停止做出貢獻,凡是只做到最低限度,然後開始丟履歷。
即使是在比賽規則確定、教練指令威嚴的球隊裡,支持主動進取的精神也是很重要的。
連續獲勝的團隊更為積極進取主動。他們在做事情時,並不是因為教練要他們怎麼做,通常是他們告訴教練:「我們會處理好這個的,你不必擔心這點,我們看見了一些機會。」
積極主動會導致創新,進而產生新的觀點,而這正是所有組織在持續創新時所不可或缺的。正是因為相信人們有能力完成任務,適足以顯示出這是一個有能力解決問題的組織。
人們必須覺得他們是在積極採取行動時,是得到支持的。
由此可見,領導人應營造一個環境,讓人們可以在即使只是跨出小小的一步,都能覺得自己這小小的一步,是有可能讓結果有所不同的。
人們不能只是等待高層做出重大決策、採取大動作,這並無助於在組織或為全體員工建立信心。真正有助於建立信心的關鍵是:人人都能有所貢獻,都能做出一點改變。 閱讀大師著作時,最讚嘆的莫過於原來他或她早在幾年前、甚至幾十年前,就已經提出了如今依然實用且合宜的觀點。瀏覽肯特的幾本重要著作可知,我們實在很難把肯特畫歸成在任何一個特出領域的專家,因為她大量的寫作,涵蓋了各式各樣的課題。
肯特的成功大部分歸功於她結合了嚴謹的研究方法和豐富的證據資料,並且以一種清晰、可讀性高的寫作風格,將一些相對較為複雜的思想,轉化為一篇篇精彩的故事,讓讀者可從中體悟出箇中的深意。