Managertoday 經理人

態度正面,事情就會慢慢變對

2018-12-13 03:01:22
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文 / 陳芳毓</span> 在專業領域,他是台灣的「公關教父」;真實人生中,他是白色恐怖受

採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文 / 陳芳毓

在專業領域,他是台灣的「公關教父」;真實人生中,他是白色恐怖受難者家屬。白崇亮12歲那年,名導演父親被羅織入罪槍決,母親隨之陷入沈默與憂鬱,家庭從此壟罩在恐懼不安中。

但現在的白崇亮,非常放鬆自在。一起搭電梯時,員工邊點頭示意、邊哼著歌走進來;在會議室拍照時,員工抬頭招呼他後,便兀自繼續議程。採訪中,他不曾批評任何人;經理人力爭上游過程中,看似無可避免的勾心鬥角,沒有讓他變得尖銳。

「幫助別人成功,是我最大的喜悅,」他說,孤獨隔絕的童年,讓他格外善感,早早便發覺自己性格中的柔軟與溫暖;於是順著這樣的特質,進入公關廣告業。沒有創業家的霸氣,但他用成全與包容,搭了一個更寬廣的舞台,邀請奧美旗下各個風格迥異、特立獨行的創意人,自在地揮灑才情、誠實做自己。身為領導者的他甘願沉潛台下當個觀眾,靜靜欣賞團隊的精彩演出。

談起30多年來的專業歷練,回顧初為初階經理人,白崇亮感謝每一位老闆開啟的格局與視野;觀察中階經理人,他推崇「習慣卓越」的工作態度;反省高階經理人的挑戰,他談「短期績效」與「長期價值」的平衡。
他分享的並非「技術」,而是「修練」:差別在於,前者是「管理」,後者是「領導」;「管理」需要的是「能力」,「領導」靠的是「心境」;「管理」可以向外學習,「領導」則依靠內在探索。

原來,專業經理人的成功,不一定要靠自己發光、發熱;能把鎂光燈分享給團隊,「幫助別人成功」,也是另一條可長可久的路。

初階經理人的課題:
能耐煩,從基層培養格局與眼光

Q:剛開始工作時,什麼事情深刻影響了你的專業經理人生涯?
A:我的第一份工作非常特別。儘管當時有很多外商公司的工作機會,但最後最吸引我的,是「總經理特別助理」這份工作。觀察高階主管要處理的事情,讓我比較早接近一個我不了解的世界,受到很大的啟發和啟示。

在工作的第一年,總經理給了我一個很難得的機會——他帶著我出國去。當時台灣還沒開放觀光,我生平第一次出國,他就帶我到漢城、倫敦、漢堡、米蘭、波士頓、芝加哥和洛杉磯,把世界繞了一圈。

年輕時想像中的「成功商人」,都是長袖善舞、八面玲瓏、精明幹練。我家中沒有商業背景,我一度非常懷疑自己是否能在商業界做事。

但那次旅程最特別的經驗是,到了每一個國家,我的總經理都會與行業中領導品牌的高階經理人開會。他們談話的內容,從自己的專業到歷史、文學、經濟、政治,無所不包;他們待人誠懇,對我這個二十多歲年輕人毫無輕視。我驚訝地發現,「原來歐美企業界的高階主管,並非我想像中的『商人』,而是企業家!」這才打破了我對企業高階主管的恐懼與想像,我暗暗想著,「希望有一天,我也可以像他們這樣……」很幸運的是,當我還在企業的基層,就看到了高階主管的眼光、態度和格局。

Q:初階經理人在思考職涯時,常會遇到什麼樣的盲點?
A:初階員工的工作比較作業性(operational)。以廣告業來說,跟客戶開完會後,會議紀錄一定是AE(廣告業務)做。我當總經理特助時,也是要幫忙提皮包、帶著樣品、資料,跟著總經理出差。

因此,初階員工很容易覺得,「這些雞毛蒜皮的事情,實在沒什麼意思!」這是因為,你所做的事情重複性高,加上看不到事情的全貌,所以做著做著就不想做了,才會一、兩年就想要換工作。

這時候,態度很重要。基層員工必須要有認知,剛起步時,大部分的工作,都是在練基本功;工作內容有十之一、二能夠讓你很興奮,那已經很好了!

職涯發展並非拿著藍圖、按圖施工的過程,而是在「拼圖」——當你手上只有小小的一塊拼圖時,根本不知道最後的全局是什麼。你只能吸收經驗,然後把它放在圖上,然後慢慢累積。

很幸運的是,我在工作之前,念了MBA。雖然那不會讓我什麼都懂,但卻讓我比較清楚,自己現在所做的事,在組織的拼圖裡占有什麼樣的位置;並且進一步從「我現在有什麼、未來還缺什麼」的角度來思考生涯發展。

拼圖時最重要的是,你心裡要隱約明白,最終拼出的那幅圖畫,要長成什麼樣子—這就是你人生的願景。
當我MBA畢業時,同學們都分享了自己對未來的期許。宋學仁(曾任高盛集團(Goldman Sachs Group)亞洲區副董事長)當時就想做一個國際銀行家,李仁芳(政治大學科技管理所教授、文建會副主委)則想做教學研究,我則一直希望成為企業顧問。因為我性格裡最喜歡、最擅長的部分,就是「助人」。幫助別人成功,能帶給我極大的喜悅,也是我最大的工作動力。

工作一段時間之後,我又回政大念了管理博士。以前曾聽別人說,念了企管博士反而不敢管企業,但尹啟銘(前經濟部長)、楊子江(前財政部次長)都是我博士班同學。博士訓練讓我對企業的複雜度有更全面性的了解,能快速地掌握企業客戶的需求。

中階經理人課題:
懂得協調,養成「習慣卓越」的態度

Q:初、中、高階主管的工作重點,有什麼不同?
A:初階主管通常是在「做事」,工作內容也比較確定;中階主管則是在「協調」,協調主管與下屬,還有部門間的橫向協調。當主管,不只要把自己的事情做好,還要帶領團隊一起把事情做好,因此溝通、EQ(Emotional quotient)和團隊意識就非常重要。會升中階主管的經理人,通常是因為EQ成熟、有溝通能力,可以突破自己的角度去看比較大一點的事,所以才能升上來。

高階主管則是在「策略判斷」,就像一齣戲的導演一樣,它要在背後運籌帷幄。

然而,許多經理人都會卡在中階,便無法繼續往上升遷。主要的原因是,遊戲規則變了。

高階主管處理的事情,大多是抽象、衝突的,像是長期利益與短期利益的衝突、部門與部門的整合衝突、內部資源與外部環境變化的衝突,都是抽象、矛盾的衝突……會到CEO手上的,都是困難、糾結的問題,不是今天想出方法,明天就可以解掉的問題。

因此,有些人會緊張、有壓力、甚至下不了決斷。其實,決斷沒有絕對的對錯,但一旦決定了,千軍萬馬都跟著你走!所以才說是「將帥無能,累死三軍」。再加上你的一言一行,所有人都在看!那個壓力真的很大。

中階主管到高階主管的角色轉變,就是從做很確定的事,到不確定的事;從低度衝突角色,變成高度衝突;從默默做事,變成所有人都在看你做事。這是一個很大的跳躍。經理人固然要有所準備,但在你真正做到那個位置之前,也不可能完全準備好。所以最好的方法,就是勇敢地跳上去,準備去歷練!

面對挫折,初階經理人需要別人來激勵,被忽略了心裡還不平衡;但高階經理人卻要自己激勵自己︰「沒有批評已經很好了!」要靠心中的熱情和一幅願景的圖畫,不斷地去完成任務。

Q:你觀察,卓越的經理人有什麼共同的工作習慣?
A:跟年輕同事聊天時,我常會引用一句話:「眼界決定境界,思路決定出路,態度決定高度,格局決定棋局。」年輕時,覺得這只是句名言;現在做到CEO再回過頭去看,才覺得這些話講得真好!

身為中階經理人,儘管眼界、思路都還沒開。但當你用很正面的態度看事情,你會發現,其他的事情都會慢慢變對。

高階主管隨時都在觀察底下的中階經理人,那些只是把工作做完的人,會被埋沒;而表現突出的人,立刻就會被注意到。而且他們並非「偶然突出」,而是「總是突出」,因為他們已經習慣卓越、且享受卓越。

年輕時,老師常鼓勵我說,「出去做事一定要養成一個習慣,就是凡是從你手上出去的事,一定要有一定的水準!(加強語氣)」

職場競爭這麼激烈,突出的關鍵,就在你所做的事情品質上。多努力一分、多投資一分,做出來的東西就有一定的水準。卓越的經理人工作時間可能比較長,但他們的精神很好、很愉悅,因為那多出來的工時是出於自願。

一開始,這個工作習慣會讓你付出很多勞力,因為這麼做很累、很勉強自己;但奇怪的是,當你習慣這樣做了之後,就會開始「甘心」勉強自己,結果一出手就會「到位」。

如果你期許自己成為高階主管,一定要養成這種習慣。

高階經理人的課題:
整合團隊共識,解決衝突性問題

Q:在不同生涯發展階段,你有沒有學習的典範或教練(coach)?
A:其實,沒有人刻意地來擔任我的教練。但回頭想想,我的老闆們都在無形中都讓我學到很多。

我的第一個老闆(前亞洲化學總經理衣治凡)雄才大略、事必躬親,很給年輕人機會、但也要求非常嚴格!他對我最大的影響,是讓我在第一份工作時,就把自我要求標準拉高,把基礎打好。

我的第二個老闆(前聯太公關總經理陳亦)卻完全相反。他對我全然信任,我每天早上進辦公室,他就找我去聊天,一聊就是40分鐘,告訴我他對公司的各種想法。當時有些同事對此不滿,他們認為,老闆什麼都不管,對公司有什麼貢獻?當時是協理的我卻覺得,老闆不管,我就可以照自己的想法去管一個公司,這豈不是天上掉下來的禮物嗎?

到了奧美,我的老闆宋秩銘(奧美整合行銷傳播集團大中國區董事長)綜合了前面兩位老闆的特質。他給我很大的空間,但他對奧美的經營理念也理得很清楚,他在關鍵時刻下的判斷,都是建基於企業的根本價值觀,使經理人能在一致的大原則下自由運作。我們最近聊到,「解決衝突性的問題時,什麼是下判斷的最後準則?」結論是「對客戶有利、但不一定對奧美有利」。這種觀點就很寶貴。

Q:你非常擅長整合企業內部意見、形成架構。你認為,在形成企業內部決策共識時,最困難是什麼?
A:這幾年我最關心的議題,就是團隊與共識。無論是企業或是政府團隊,在這個問題上都遭遇了一些困難。因為,組織結構一旦確定,在不同位置上的每個人,立刻就有了自己的立場;加上KPI(Key Performance Indicator)、平衡計分卡(Balanced Score Card)等績效管理工具,一旦使用不當,更容易讓每個人抓著自己的評估指標不放,形成山頭,共識形成也愈來愈難。

然而,短期來看,財務績效指標很重要,但那只是滿足股東的需求;長期來看,「滿足消費者」才是企業存在的真正價值。沒有消費者,真正的績效是起不來的。

以奧美來說,創意的位階是非常高的。如何平衡創意代表的長期價值和績效代表的短期價值?執行長的信念、選擇和價值就非常重要。到今天為止,我還是在學習如何在關鍵時刻做一個好的決策者。所以,管理永遠無法取代領導。

Q:你從什麼時候開始發現,管理和領導不一樣?
A:43歲時,我第一次成為董事長,但距離我第一次當上總經理,不過只有3年。我一直在想,董事長跟總經理有什麼差別?後來慢慢發覺,有些事情一定需要董事長出面,比如說,對外出席代表企業。所以,董事長代表了企業的理念和價值觀,人們對你的評價,就是對這個企業的評價。

我能長期擔任企業高階經理人,可能是時間久了之後,人們發現,我的價值觀與奧美代表的價值觀,是相符合的。這是一個透明的時代,如果管理階層一直有衝突,員工也會一直活在衝突裡;接著,好的工作成果出不來,企業生產力下降;最後團隊喪失,人才離開,惡性循環就會產生。

領導人的課題:
營造信任感,鼓勵說真話

Q:「解決衝突」是領導人很重要的課題?
A:當然是。但我離這個理想境界還很遠,因為我的個性是迴避衝突的,但我所處的產業卻因為大家要捍衛自己的創意,所以是天生衝突的。

但是,如果知道甚麼是好的創意,你就能夠化解衝突。衝突,是因為雙方想事情的層次在一個水平上,所以才會對撞。奧美有一個價值觀,是「鼓勵對話,不避諱衝突」;如果你的心思是開放的,對話、衝突到某個程度的時候,就會有一個更高的概念出現;那個時候,大家都會知道:「啊哈,就是它了!」

舉個例子。2006年,奧美大中華區在福建買了一家公司,但經營上不太順利,大中華區辦公室就想從台灣奧美,調任一位優秀的總經理過去支援。我不希望台灣人才流失,所以很緊張。

於是,我跟老闆提議,「單獨調一個總經理過去,也很難把公司反轉,不如把福建地區的經營交給台灣負責。」儘管如此,我們要背一個沉重的財務擔子,但我也可以用整個台灣的資源來支持它。這樣一來,福建地區就成為台灣腹地的擴張,而非人才的流失。

這麼做之後,我們一年內就把狀況穩下來,以後也會有更多前往中國二線城市發展的機會。但如果在那個衝突當下,我只是去跟大中華區抱怨,其實是沒什麼用的。

鼓勵說真話,一直是奧美文化裡很獨特的一部分。當任何事情都可以攤到桌子上來談的時候,陰暗的角落就不會有髒東西孳生;當大家覺得,這是一個能夠說真話的環境,才能放心做自己,投入最大的熱情、最好的創意。

Q:你要如何塑造一個「能夠說真話」的環境?
A:真誠,必須要先營造信任感。無論是夫妻、父母與子女或老闆與員工之間,沒有信任做基礎,說真話是很讓人害怕的。信任,不會從天上掉下來,它需要時間去贏得、是一個長期經驗累積的結果,更是經理人的職涯裡最重要的一項資產。

從管理到領導,最難克服的一課,就是真誠與信任。好的領導者能夠一面做事,一面與團隊建立信任的關係;但有些人卻是一面做事,一面摧毀信任關係。事情做起來了,信任關係也沒了!

我有個朋友,因為公司強力要求績效,他剛好身體不適,所以興起離職的念頭。結果,公司反而又大力挽留他。主管要求員工績效,管理上來說是對的;但要求完績效之後,主管應該要放下管理,安慰員工,「這是績效評估,我必須這樣要求。但我知道你最近身體不舒服,你感覺怎麼樣?心情還好嗎?你怎麼想自己的未來?我有什麼可以幫你的?」你需要用一個真誠的談話,讓員工明白,你是真的懂他,人的感覺是要被注意到的。

有些領導者有外顯的吸引力,有些人卻需要花點時間,才能認識他的可貴。我對「charisma」的解釋不是「魅力」,而是「服眾的能力」。身為主管應該都知道,把某個人升起來當主管時,大家立刻就服;有些人則是大家剛開始不服,後來就慢慢服他。最糟糕的是,大家剛開始就不服,後來愈來愈不服!最後非得高階主管親自處理不可。

Q:退休之後,你希望別人怎麼記得你?
A:這世界上最迷人的東西,就是「人」,只要大家記得我是個有「人味」的人就好了。我希望,這一生可以活得很用心、很豐富,並且也讓周圍的人也活得用心豐富。關於人生的願景,我年輕時曾寫下這樣的句子:「經由溝通,與人共創生活的美好。」溝通分享,永遠是我最自豪的特質、最喜歡做的事。

 

奧美集團 
1948年,大衛‧奧格威(David Ogilvy)創辦奧美廣告(Ogilvy & Mather),1989年被世界最大行銷傳播集團WPP收購。1985年,台灣奧美廣告成立,集團內有9家公司、約500名員工,是本地最大的廣告公關集團。

白崇亮
1951年生,政治大學管理碩士、博士。1993年加入台灣奧美(Ogilvy & Mather)公關,2003年升任台灣奧美整合行銷傳播集團董事長。