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【輕鬆讀懂平衡計分卡】清楚詮釋策略,有效衡量執行

2019-11-22 15:42:50
Managertoday
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每個主管都知道,想確保交代下去的事情會被完成,要抓住兩個重點:1.把目標和方法說清楚;2.用有效的指標控管。管理公司其實也一樣。執行長若能把公司的願景、策略說清楚,而且有具體的指標管控流程,就不怕策略

每個主管都知道,想確保交代下去的事情會被完成,要抓住兩個重點:1.把目標和方法說清楚;2.用有效的指標控管。管理公司其實也一樣。執行長若能把公司的願景、策略說清楚,而且有具體的指標管控流程,就不怕策略無法落實。這就是平衡計分卡(Balanced Scorecard)的基本概念。

平衡計分卡的提出者羅伯‧柯普朗(Robert S. Kaplan)與大衛‧諾頓(David P. Norton)在《策略地圖》(Strategy Maps)中,用以下公式來說明這項管理工具的意涵:

{突破性的成果}={把策略說清楚、講明白}+{有效的管理}

「只要是說不清楚、講不明白的,就一定無法衡量;如果你不能衡量,就無法管理,」兩位作者在書中為這個公式下了註解。而平衡計分卡的兩大部分——「策略地圖」(Strategy Map)和「關鍵績效指標」(KPI,Key Performance Indicator),就分別擔任「把策略說清楚」和「衡量指標」的工作,讓組織能徹底、有效地執行既定策略。

**打破績效評量「獨尊財務」的失衡
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平衡計分卡所代表的管理思維,和兩位提出者的背景有關。柯普朗是麻省理工電機碩士、康乃爾大學作業研究(Operations Research)博士。在卡內基美隆大學執教時,研究方向為作業基礎成本管理、績效管理與企業策略執行;1984年起,在哈佛商學院擔任教授。

諾頓是電機學士、作業研究與企管雙碩士,在哈佛商學院獲得企管博士學位,並擔任管理顧問,他是Nolan, Norton & Company的共同創辦人。該公司後來被KPMG(在台灣為安侯企業管理)合併,成為Nolan Norton Institute。在與柯普朗合力推出平衡計分卡之後,諾頓出任平衡計分卡團隊(Balanced Scorecard Collaborative)總裁。

1990年,諾頓主持的Nolan Norton Institute贊助了一項名為「未來的組織績效衡量方法」的研究計畫,柯普朗也參與其中。這個計畫的信念是,傳統上以財務會計為主的績效衡量已經過時了,過分追求財務績效,將有礙於企業創造未來經濟價值的能力。

研究計畫中,一家名為模擬設備公司(Analog Devices)的個案,抓住了柯普朗和諾頓的目光。模擬設備公司發明了它們稱為「公司計分卡」(Corporate Scorecard)的績效衡量工具,除了傳統的財務績效外,還包括交貨時間、製程品質、新產品開發效能等面向的指標。

柯普朗與諾頓以模擬設備的公司計分卡為基礎,經過研究小組反覆討論、改進之後,平衡計分卡誕生了。之所以稱為「平衡」,是因為這個全新的績效衡量制度涵蓋了「財務與非財務指標」「短期與長期指標」「企業內部與外部指標」以及「領先與落後指標」,打破以往罷黜百家,獨尊財務的局面。

柯普朗與諾頓認為,財務數字往往是績效的落後指標,公司若沒有士氣良好、技能純熟的員工、高效的流程,便很難有滿意的顧客,創造良好的財務業績。兩人秉持作業研究的精神,逐步追索績效的根源,因而創造了同時考慮財務、顧客、內部流程與員工學習成長這4個面向的平衡計分卡制度。

不過,直到1992年,兩人於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)中推出〈平衡計分卡:驅動績效的量度〉這篇論文時,它還是一個績效衡量的制度,尚未跨進策略管理的領域(停留在前述公式的最後一項:有效的衡量)。

**解決徒有策略、無法落實的鴻溝
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管理學有句名言: 「你衡量什麼, 就得到什麼。」換個角度來說,若要創造完美的衡量制度,得先問你想追求什麼結果。

柯普朗與諾頓已經發現,財務成果是一種落後指標, 企業還必須有效管理「確保產生財務成果」的領先指標──他們稱為「績效驅動因素」(performance drivers),例如顧客滿意、高效的流程、專業的員工等。而為了找出驅動企業績效的因子,唯有先釐清企業最終要追求什麼目標、又要用什麼方法達成(亦即公式的第一項:把策略說清楚、講明白)。

從這個時間點起,平衡計分卡便從一項績效管理制度,正式跨進了策略管理的領域。柯普朗與諾頓發現,許多企業之所以無法達成目標,問題在於空有策略,卻無法落實。《策略核心組織》(The Strategy-Focused Organization)提到,只有不到10%的企業策略被成功地執行。柯普朗與諾頓研究「策略」與「執行」之間的阻礙,歸納出4個原因:

1 組織未能以淺白、可付諸行動的語言,來解釋它的策略:根據調查,有59%的資深主管了解應如何實踐策略,但只有7%的第一線員工了解。

2 公司未能將策略的長期需求,轉變為部門、團隊和個人的目標:只有不到10%的員工,獎酬和長期策略連結。

3 資源分配並未結合策略:大部分公司的預算編列和策略管理都是兩套流程。

4 缺乏對策略實施狀況的回饋:45%的公司完全不檢討策略。

2000年,柯普朗與諾頓推出平衡計分卡系列的第二本著作《策略核心組織》,說明如何以平衡計分卡為基礎,克服策略執行力低落的困難。首先,組織必須先以一套完整的因果關係,將策略詮釋清楚,並結合有效的管控指標,將組織策略層層展開為部門、甚至於個人目標,最後還必須結合預算與回饋機制,成為一套完整的策略管理體系。

回顧平衡計分卡的源流,我們發現,這是兩位管理學者,對企業績效層層追尋所得出的方法論。或許不是每個公司都有意願、有能力推動平衡計分卡這項管理制度,但是它亟欲將策略徹底落實的精神與方法,足以讓每位經理人做為借鏡。