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【輕鬆讀懂平衡計分卡】平衡計分卡4構面:從績效衡量,到策略管理

2019-11-18 21:50:44
Managertoday
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隨著時代變遷,企業也面臨轉型挑戰。以往,標準化大量生產、降低成本,就能為組織創造優勢;如今,企業必須掌握無形資產的能力,如員工的素質、顧客的忠誠、內部流程的優化等等,才能維繫競爭力。 *

隨著時代變遷,企業也面臨轉型挑戰。以往,標準化大量生產、降低成本,就能為組織創造優勢;如今,企業必須掌握無形資產的能力,如員工的素質、顧客的忠誠、內部流程的優化等等,才能維繫競爭力。

**4種平衡,追求績效與永續
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平衡計分卡(BSC,Balanced Scorecard)是一個整合式的架構,不僅保留傳統財務指標,做為企業整體表現的總結;同時「平衡」地處理不同的重點議題,包括企業的長期和短期目標、財務和非財務指標,也搭配領先和落後指標,以及4個不同構面,釐清策略的因果關係。讓公司在營運時,不再只關心短期財務的績效表現,也能將產品研發、顧客價值和員工士氣⋯⋯等利於企業長期發展的面向,都能全面性地納入策略的考量,以提高企業未來的價值。

1 平衡「短期」與「長期」指標。多數企業在變革過程中,仍一味地追逐財務績效表現。著重短期財務的後果,不僅限制了企業向外找尋更多發展的空間和機會,也導致企業為追求眼前績效而刪減支出(例如減少新產品的研發經費、中止顧客或市場調查)。長遠來看,企業不僅無法成長,甚至有可能大量失去顧客。

平衡計分卡為何能從績效管理出發,成為策略管理的工具?它究竟「平衡」了哪些議題?為何要用4構面的架構,來解釋策略?

2 平衡「領先」與「落後」指標。有落後指標卻沒有領先指標,只能判斷企業最終是否達成目標,卻無法了解是利用什麼方式完成目標,像每一季的財務報表就屬於落後指標的範疇。

反之,只有領先指標而沒有落後指標,雖然可以即時呈現經營狀況,卻無法顯示改善後會對最終結果產生什麼影響,例如生產線在不良率上錙銖必較,卻不清楚降低不良率有助於企業達成何種目標。

3 平衡「外部」和「內部」指標。企業經營過程中,外部的股東、顧客、和內部員工,三者會相互配合和影響。管理團隊在乎股東權益,也必須提供顧客優質的產品服務;而良好的員工技術、友善的企業文化氛圍、有效率的內部流程,能讓企業生產或銷售適當的商品,滿足消費者的需求。因此,有了好員工、好流程,才能照顧每一位目標顧客;而滿意的顧客,將協助企業創造更多利潤,最後才會達成股東期望。妥善經營每個環節,企業才能獲得永續價值。

4 平衡「財務」與「非財務」指標。平衡計分卡的4個構面,擺脫了過去績效評估時獨尊財務數字的偏頗,將顧客、內部流程、學習成長等非財務面向考量在內,兼顧了財務和非財務層面所產生的影響。

「財務構面」通常與獲利能力有關,例如營收、資產報酬率、現金流量等財務數字,可反映過去一段時間的執行績效,讓企業了解是否達成了預定結果。而要增加收入,企業自然必須用心滿足消費者的需求,因此「顧客構面」可協助管理階層掌握不同的市場或顧客區隔,並監督區隔中的表現,舉凡顧客滿意度、市場占有率等,都是具代表性的成果指標。

「內部流程構面」則是企業為了滿足財務構面和顧客構面的目標,往往必須改善既有的作業流程、設計新穎的產品,甚至重建新的製造步驟。而由於員工的能力或表現,是內部流程能否順利運作及執行的關鍵,因此透過「學習成長構面」,可讓企業發掘並建構新的學習模組、資訊系統的更新等,輔助第一線員工的日常行動,確保基層人員朝著公司願景努力。

4構面,描述策略的因果關係

藉由組合4個構面,除了可以全面觀察並掌握組織各層面所產生的交互效果,還能清楚地呈現出企業策略的「因果關係」。可以說,設計良好的平衡計分卡,不僅會呈現出「平衡」的狀態,更能讓管理階層察覺出組織的整體策略是否符合邏輯、是否符合前提和假設,以及是否確切指出未來的前進方向。

所謂因果關係,代表一系列環環相扣的假設。舉例來說,某民生消費品公司為想擺脫經營不善的窘境,導入了平衡計分卡。

該公司先是在財務構面上,訂定了一個「提高資本運用報酬率(ROCE)」的目標,然後假設「顧客忠誠度高」將有助於提高ROCE,於是透過市場調查,察覺顧客最重視的「如期交貨(OTD,On-time Delivery)」,因此「如期交貨」可能是影響顧客忠誠的關鍵點。

接下來,若是要達到如期交貨的目標,公司可能必須修正或重新設計內部的製作和設計流程,並在進一步檢討之後,找出「營運周期」和「內部流程品質」仍有進步空間。最後,假設要改善營運周期,勢必要有符合需求的員工來進行相關任務,或是提供適當的教育訓練來提升員工能力,所以「員工技能的提升」便成為學習成長構面中的重要指標。

透過4構面的全面關照,層層地推演為達成願景、落實策略,組織的各個功能與層面必須訂定哪些評量指標與具體行動,可見平衡計分卡不只是衡量績效的制度,更是一套策略管理工具。