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將策略化為具體行動的翻譯機

2019-11-12 03:10:40
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<span style="color: #ff9900;">採訪‧撰文 / 陳芳毓</span> <span style="color: #ff6600;">杜榮瑞 台大會計系教

採訪‧撰文 / 陳芳毓

杜榮瑞
台大會計系教授

所謂「好」,有很多種意涵。比如說,不同的人描述「這台冷氣『很好』」時,指的究竟是強冷、省電,還是靜音方面的「好」?可能就會因為他們在乎的因素各不相同,而出現不一的指涉。

同樣的道理,當企業的策略不同,主管所重視的項目、員工努力的方向也會不一樣。當主管說「這個員工績效很好」時,可能代表他從不遲到早退、業績亮眼或善於處理客戶抱怨。

由此可見,「績效好」只是抽象的概念,它應該要能夠量化,還要與企業策略的方向一致。

1990年代,哈佛大學(Harvard University)教授羅伯‧柯普朗(Robert Kaplan)和當時在KPMG所屬研究機構擔任顧問的大衛‧諾頓(David Norton)進行一項研究計畫,想找出企業在績效衡量方面的最佳實務做法。

最後,他們得出了一個意料之外的發現:頂尖企業除了擁有健全的績效衡量制度、將績效與獎酬相連結之外,還會將績效與策略綁在一起。

「策略的功能,在於達成企業的使命和願景;但是,要讓策略轉換成為員工日常生活中的行動,則需要『翻譯機』——這就是『平衡計分卡』的角色,」台大會計系教授杜榮瑞解釋這個發現的意義。

柯普朗和諾頓將他們的研究發現,寫成《平衡計分卡》(The Balanced Scorecard)一書,其英文書名的副標題,道盡了平衡計分卡的功能與重要性:將策略轉換成行動(Translating Strategy into Action),亦即透過具體的數字和因果關係,將「績效」與「策略」串連起來。

衡量指標不能與策略背道而馳

許多學理都提到「設定指標」與「績效結果」之間的關係。

比如說,經濟學的代理理論(Agency Theory)主張,企業「主理人」(如股東)必需設定指標,來評估企業「代理人」(如專業經理人)的經營績效。因此,能夠準確且敏感地反映出員工努力程度的指標,才算是好的指標,例如「財務報表」就是一種監督機制。

組織行為學的期待理論(Expectancy Theory)則假設,員工不但是理性的,還會算計「期望值」:他們會思考努力程度(例如很努力或普通努力)、績效表現(考績甲等或考績乙等)、最後結果(升遷加薪或原地不動)和工作滿足感(提高或降低)之間的關係,最後再做出對應的行為。

所以,企業的績效評量制度必須公開透明,讓公司上下所有人都能了解遊戲的規則;也必須公平、公正,以真實反映努力程度、績效表現和最後結果之間的關係。否則員工可能會誤判努力的方向,後果不僅對員工不利(因為個人績效不佳),同時也對組織不利(未往正確方向走)。「努力程度、績效表現和最後結果三者之間,要能緊密連結,」杜榮瑞強調。

關於如何將「績效」與「策略」串連起來,杜榮瑞解釋,策略是選擇的結果,企業不可能做到「全方位」。要成就一項策略,企業必須在無數個績效指標中,挑出與達成策略相關的指標,要求部門及員工優先達到這些數字。例如,某公司的策略是在市場上建立「差異化」。在執行這個策略的初期,勢必要花掉不少資金;如果,該企業在這時候仍於「成本指標」上斤斤計較,那麼這個指標就明顯與「差異化」的策略背道而馳。

欲知更多內容,請見《經理人月刊》第66期