Managertoday 經理人

依生命周期與策略,設定財指標

2019-11-19 18:02:31
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 齊立文</span> 企業績效的衡量系統,長期來都屬於財務性質,但是財務量度也招致諸多詬病:其一,財務量度是

整理、撰文 / 齊立文

企業績效的衡量系統,長期來都屬於財務性質,但是財務量度也招致諸多詬病:其一,財務量度是落後指標,只能解釋部分「過去的行動成果」,無法適當地指引公司當下及未來該採取哪些行動;其二,組織或經理人之所以短視,便是因為一味地追逐財報數字,甚至緊盯每日股價波動。

儘管如此,平衡計分卡仍舊納入了財務構面,原因是「獲利」終究是企業的終極目標。例如,某廠商在將產品不良率減少90%、產量增加1倍,延遲交貨率也從30%減到4%,卻未替公司帶來財務利益。原因何在?該廠商為提升品質和生產力,投入太多固定成本,製造多餘產能,卻無法大量減少支出。此外,顧客的財務狀況欠佳,無法增加採購量;而且顧客也不想只跟一家供應商做生意。

由此可見,經理人並非只要專心改進營運作業,就能讓財務數字好轉。定期的財務報表和財務量度,還是必須扮演重要角色,不斷提醒管理階層,改進品質、回應時間、生產力和新產品只是「手段」,真正的目的還是要為組織創造財務利益。

《平衡計分卡》(The Balanced Scorecard)指出,企業應依據其所處的生命周期階段的不同,追求不同的財務目標,而這些財務目標大抵不脫3個財務主題。企業在3個生命周期分別應採取的策略如下:

1 成長期:為發揮產品及服務的成長潛力,須投入大量資源;2 維持期:須設法為企業投入的資金賺取利潤;3 豐收期:進入生命周期成熟階段,開始希望能回收企業過去所做投資。

欲知更多內容,請見《經理人月刊》第66期