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驅動變革,將策略落實為日常工作

2019-11-13 00:18:17
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 劉揚銘</span> 企業創造價值的過程,就像一道美食的誕生。首先要有資產與設備(鍋子、烤箱、烹飪器具等),

整理、撰文 / 劉揚銘

企業創造價值的過程,就像一道美食的誕生。首先要有資產與設備(鍋子、烤箱、烹飪器具等),然後投入原物料(食材與配料),經過人力等無形資產(廚師),完成生產過程。

而一道美食(例如皮脆肉多汁的烤鴨)被完成的方式,就像企業的策略(選擇與競爭者差異化的方式達成目標)。饕客不缺對美食的想像,就像經理人不缺策略一般;然而,料理美食可以參考食譜,拿捏分量與步驟,企業若想達成策略,能依靠什麼?

美國《財星》(Fortune)雜誌曾在1999年調查發現,超過70%的企業失敗案例,並非根源於策略的拙劣,而是策略執行的失敗。羅伯‧柯普朗(Robert Kaplan)與大衛‧諾頓(David Norton)所創造平衡計分卡(Balanced Scorecard)制度,就像是企業的「食譜」,讓策略成為可量化的指標、可管理的行動方案,確實被執行。

在《策略核心組織》(The Strategy-Focused Organizayion)中,兩位作者從許多成功的企業案例中,歸納出推動平衡計分卡的5個基本法則,協助企業將有限的資源專注在策略的執行上,創造良好的績效。

■法則1:由高階領導帶動變革
組織務必體認到,實施平衡計分卡制度是一項變革行動,目的是讓組織成為一個以達成策略為核心機能的有機體,而不只是一套新的績效衡量制度。在組織裡推動變革,光靠工具、流程是不夠的,高階管理團隊是否積極投入,身體力行,才是成功關鍵。
柯普朗引用變革大師約翰‧科特(John Kotter)的理論,說明高階主管首先要明確宣示變革的迫切性,建立專責的團隊來引導變革的走向,並透過各種溝通管道說明公司的新願景,以凝聚共識。

■法則2:將策略化為執行面的語言
當組織有共識、有意願接受變革,為執行策略付出努力,但若沒有一套用來描述和溝通策略的共通語言,便很難確保每個成員心中想像的「策略」能夠一致。

烹飪的語言是食譜、財務的語言是財報,過去策略的領域中有數不清的各種「方言」,以致於研發部聽不懂行銷部的話、業務部聽不懂生產部的話,組織無法將策略整合、聚焦為一個共同的圖像。柯普朗與諾頓提出的策略地圖(strategy map),目的就是提供一個結構化、系統化、一致化的語言,用4構面的因果關係清楚呈現組織的策略,做為溝通基礎。

因此,推動平衡計分卡的第二法則,就是畫出全公司的策略地圖,讓成員了解自己的行動如何影響最終成果,再以策略地圖為根基,拆解出衡量指標與行動方案。

■法則3:以策略為核心,整合組織資源
每個組織都有生產、行銷、財務、人資、研發等不同的功能單位,各有各的專業,也因此壁壘分明,經常各行其是。若財務、人資又不支援研發需求,行銷部門又不管生產問題,局部優化的結果,組織就算有雷射槍般的輸出功率,也只能發散成手電筒般的微光,無法產生切穿鋼板的威力。

有策略地圖做為溝通工具後,接下來便是讓各部門在策略的前導下,針對執行的活動建立起一致的認知,以及共同的優先順序,彼此協調合作,合力創造出「整體大於部分的總和」的績效。

欲知更多內容,請見《經理人月刊》5月號