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用日本人的縝密,調和台灣人的拚勁

2019-11-14 01:19:42
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<span style="color: #ff9900;">採訪、撰文 / 郭子苓</span> 五年前我剛到台灣工作時,中、英文對話都成問題,曾經有8個月的時間,必須透過即時翻譯軟體

採訪、撰文 / 郭子苓

五年前我剛到台灣工作時,中、英文對話都成問題,曾經有8個月的時間,必須透過即時翻譯軟體和部屬溝通。但也因為這種「從零開始」的環境,讓我學會拋棄過去的日本職場觀念與舊有思維。

我在台灣釣蝦、騎機車、吃尾牙、和客戶拚酒拚到胃潰瘍,創造許多人生第一次的新鮮體驗;敞開心胸、入境隨俗,始終懷有學習熱忱,就是我面對台灣文化最好的適應方式。

現在如果有人對我說,「你不像日本人!」對我而言反而是種讚美,常讓我暗自開心好一陣子。

截長補短,善用台日文化優勢

來到台灣後,我獲得更全面的視野,過去在日本已然成形的習慣和盲點,也逐漸顯得清晰。

日本的企業制度包含太多行政層級,疊床架屋、決策速度慢。若是大型組織中的中低階層員工,可能一輩子都無緣見社長本人一面,只能透過公司網頁上的照片遙望想像。

此外,日本的企業倫理重視年功序列,導致在公司內部築起無形的壁壘。許多日本人爬到某個職位後,為避免惹事生非,便開始自我綁手綁腳;他們不敢說真話、絕不挑戰組織層級,安分守己只做責任範圍內的事情。

然而,業務性格需要攻擊性,才能開拓客源、創造業績,這點台灣人具有與生俱來的優勢。

對照來看,台灣企業注重家族精神,經營者總是事必躬親,非常人情味;若有幸與關鍵人(key man)直接交涉,其決策速度更是快得驚人。

台灣分公司的同事,平均年齡較輕,職場文化也更富衝勁、樂於冒險,極具行動力;這點和業務出身的我非常契合。因此,我和台灣同事的溝通經驗,與日本同事相較下反而更為順暢。

不過,在我看來,台灣人的行動力有時是助力,也是阻力。很多時候,一有想法,便立刻起身執行的速度和膽識固然教人欣賞;但缺乏深思熟慮的計畫,若遭受突如其來的意外狀況影響,行動成果便容易大打折扣。身為管理者,我能做、也必須做的,除了支持這股衝勁外,還要讓部屬學會如何訂定縝密計畫。

相較之下,日本企業重視流程,處理任何事情都有一套可遵循的標準程序。我在日本學會將所有資訊(例如,客戶資料、過去案例)整理為個人資料庫;因此在制定計畫前,能透過資料分析,訂定行動的優先順序,減少風險。由於這是日本企業的強項,我也選擇將這種專案管理方式教導給台灣同事,在台灣人和日本人的工作方式之間截長補短。

邏輯說服,溝通千萬次也甘願

剛接手台灣團隊時,整個團隊在業務技術、營業數字方面的表現都不甚理想,甚至可以說只有剛起步階段的水準。為了改善這個狀況,我和日本總公司溝通,邀請許多擅長業務交涉的日本同事為台灣團隊做教育訓練。

在團隊內部溝通上,比起日本人習慣「曖昧」、不把話說滿的表達方式,我發現台灣人非常重視邏輯思考。因此,向台灣同事傳達訊息時,我必須提供能支持論點的理由、實際數據和結論,並以直接而清晰的方式說明。

當與同事間的溝通因為文化、語言因素產生障礙時,我會不厭其煩地再三重覆、再三確認,直到雙方都能互相了解為止。同樣地,當我想激勵部屬達成目標時,也會不斷重述團隊願景和我的期望,讓大家都能將這份責任感放在心上。

該說的話、該做的事,只要我能做到的,幾千幾萬次我都會心甘情願地去做。也多虧同事們的努力,在我任期5年內,部門業績成功達到5倍成長。

小倉健  Profile
東京工藝大學電子工程系畢業。1991年加入日本精工愛普生集團(Seiko Epson),擔任電子產品銷售工作。2005年赴任台灣愛普生(EPSON),負責石英元件在台灣的業務開發,5年任期內造就部門銷售業績成長5倍。

欲知更多內容,請見《經理人月刊》5月號