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從「成事」到「成局」

2019-11-21 08:30:01
Managertoday
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<span style="color: #ff6600;">林文玲 《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經

林文玲
《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經理。

 

Dear Wennie,
我的一個小組長,過去是部門裡的頂尖業務,當上小組長之後,小組的業績仍然不差,但他對於組員的表現無一滿意,成天抱怨,要求換掉組員,要不他就要調部門。這樣能以稱職來看待他的績效嗎?
~Jeff

Dear Jeff,
這要看你要問的「稱職」是今天還是明天。許多經理人每天所掙扎的人力素質問題,都是類似這樣「眼前堪用、未來堪慮」的員工。

回到問題的原點,明星員工為什麼不能變成卓越經理人?

籃球場上,我們看到許多得分能力很強、卻不能幫助球隊贏球的選手,因為球賽是團隊競賽,球場上要求的是有策略、有隊形;球場外還要求有票房、有周邊事業。

簡單說,經營這件事情,看的不只是「成事」,還要「成局」。

什麼是「成事」?研發一個熱賣商品、搶下一個專案,都算是個成功個案。這些個別的成功,如果能成為組織的事業模式,或是發展成下一階段的組織能力,才算是「成局」。

從成事到成局,中間的關鍵變數,就是個體連結到組織的能力。明星員工要成為卓越經理人,就要具備連結組織的能力。

許多人都以為,最佳的個別成員組合起來必然是最佳的團隊,但實務上我們卻看到,一個部門裡的明星員工爭奪資源,導致制度混亂、士氣低落;或是追求業績極大化的業務部門,無法顧及售後服務能力跟不上腳步,導致公司信譽大受損害。

從組織的角度來看,要追求整體的最佳化,往往不是個體的最佳化,而是以整體目標為前提之下的最適化,才能讓整個系統的運作發揮最大的效能。

明星員工帶給組織的難題是什麼?美國管理顧問傅瑞德‧寇夫曼(Fred Kofman)在《清醒的企業》一書中說得精準:「個體的聰明常常導致集體的愚蠢。」一個眼裡只有自己的人,讓周遭的人看來都變得不堪用,如果組織為了他而做出妥協的決策,那就真的造成集體的愚蠢了。

從成事到成局,組織的必要條件是要有整體目標,而對所有成員來說,心中必須時時不忘大家共同要完成的目標。

整體目標必然比個別績效更高遠,也因此,經理人不能以成事為自滿,更要檢查自己能不能將組織成員的能力連結起來,讓團隊的移動距離整體的目標更靠近一些。
從成事到成局,這才是經理人稱職與否的基本檢查點。
~Wennie

欲知更多內容,請見《經理人月刊》5月號