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平衡計分卡的任督二脈──「連結」與「因果關係」

2019-11-23 09:40:33
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪 / 劉揚銘、陳立唐    撰文 / 陳立唐</span> 對於營運範疇遍及全球(旗下擁有6個事業單位、近1000個經銷

採訪 / 劉揚銘、陳立唐    撰文 / 陳立唐

對於營運範疇遍及全球(旗下擁有6個事業單位、近1000個經銷通路)的三陽工業來說,如何將企業策略轉化為執行的方向和目標,讓為數2400名員工都能朝著共同的願景及策略邁進,確實是管理上的一大考驗。

在過去,三陽工業主要是採取「方針管理」(Hoshin Kanri)的做法,每年在制定策略之後,將策略轉譯成幾條關鍵標語,印在小卡片上,發給每位員工;同時將標語做成大海報,貼在工作場所,希望藉此讓公司的發展方針能夠貫穿組織。

然而,方針管理並未達成「策略上行下效」的目的,原因是高層訂定的目標方向都太過抽象,基層人員無法感同深受,也就無法了解自己應該做些什麼,或是該如何將策略落實在日常活動。「徒有策略,不足以執行,」三陽工業總經理室專案協理林進宗這樣說道。

用策略連結各單位,說明目標的因果關係

直到平衡計分卡(Balanced Scorecard;簡稱BSC)的引進,才幫助三陽工業解決這樣的困擾,因為平衡計分卡能夠「平衡」地處理財務和非財務主題、長期和短期目標、內部和外部關係、領先和落後指標等層面,而其中的策略地圖(Strategy Map)又是一個有效的圖解工具,能夠完整呈現策略彼此之間的關連,以及達成目標所需的具體執行方案。

以往,無論是大型或中小企業,策略層面都屬於高階主管的工作,但在今天的社會,「這是每一個人的任務,」林進宗笑稱,「現在連司機和守衛都有自己的PI(Performance Indicator,績效指標)了。」

經過多年的鑽研與實務經驗的積累,林進宗將繁複的平衡計分卡,濃縮成兩個重點,稱之為平衡計分卡的「任督二脈」——「連結」和「因果關係」。

2000年前後,三陽工業面臨國內市場飽和的威脅,於是開始構思如何擺脫困境的策略。林進宗表示,他們以顧客關注的價值做為核心出發點,考量公司短中長期的要務,再針對現狀做一系列的優劣勢評估,最終得出的結論是:本地市場已趨於飽和,如欲提高市場占有率,勢必得找尋新的出口,由於三陽擁有完整且優秀的行銷團隊,因而以「開拓海外市場」為重要前進方向。

做出策略選擇後,便開始運用平衡計分卡,將策略落實。林進宗表示,「連結」的重要性在於,策略要能從總部、各事業單位和功能單位之間,從上到下順利無誤地延展。這個概念對應到組織裡,就是三陽總部訂出了「總體策略」——希望能夠透過進軍國際市場,將品牌向外擴張,解決國內市場消費趨緩的問題,並藉此提高市占率;而事業單位和功能單位則必須向上承接這項總體策略,然後再在各自所屬的單位內,層層向下發展自己的策略。

然而,「開拓海外市場」所涵蓋的範疇很廣,畢竟海外市場這麼大,三陽究竟該切入哪個國家?又該用什麼方式、什麼產品切入?

為了讓總部的整體策略,能夠一路向下、層層展開至事業單位、乃至於基層員工,林進宗表示,三陽引用策略大師麥可‧波特(Michael Porter)的競爭策略做分析,最後決定採取「差異化」的手段,將「開拓海外市場」這個高層策略,進一步聚焦為「搶攻並領導越南當地的速克達(Scooter)市場」策略,並訂定出5個必須完成的小目標:在越南建立高效率的工廠、找尋優質經銷商、開發適合當地的機種、設立品牌旗艦店,以及培養越南籍幹部。

在將策略是從上到下、從終極目標分裂成數個單純、好理解的小目標之後,林進宗進一步提醒,每一個小目標之間,都必須建立妥當的「因果關係」,才能確保完成小目標的同時,也能朝終極目標邁進。

例如,培育越南籍經營幹部,將有助於發展適合當地特色的機種;配合優質的經銷商網絡,可帶動銷售,取得市場占有率;建立品牌旗艦店,可以和越南本土的產品做區隔,塑造優良的形象;至於擁有高效率的工廠,則可以提升品質、縮減周期,在生產過程中取得作業優勢,也能在產能管理上更為精確,進而對於提升市占率產生實質助益。

三陽工業
成立於1961年,員工逾2400人,主要產品為汽機車、機動性產品及其零組件、治模具等,市場廣及全球。2010年獲第18屆台灣精品獎金質獎。

林進宗
三陽工業總經理室專案協理。於2001年負責導入平衡計分卡,協調各部門人力、資源配置,並身兼數個策略目標負責人。近年來在公司內部擔任講師,推廣平衡計分卡。

欲知更多內容,請見《經理人月刊》5月號