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4個「看長不看短」的人才策略,扭轉房仲形象

2019-11-23 09:20:11
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文 / 陳芳毓</span> 台灣的金融、餐飲等服務業品質提升的關鍵,多是因為外資的加入;但

採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文 / 陳芳毓

台灣的金融、餐飲等服務業品質提升的關鍵,多是因為外資的加入;但房仲業品質的提升,卻是來自一個本土企業——信義房屋。它的人才制度,徹底扭轉台灣人對房仲業的觀感,也是信義房屋成就今日規模的關鍵。

周俊吉回憶,初進房仲業時,父親非常氣憤:「好好的大學畢業生,幹麻要去做『牽鉤仔』?!」但他深信,人是房仲業的根本;他放眼長期,不惜成本吸引人才,制定打破成規的制度,試圖扭轉房仲業給人的負面印象。

這些決定當時看來「瘋狂」,但一度等著看笑話的同業,最後卻紛紛反過來效法;也使房仲經紀人的形象從不學無術的「牽鉤仔」,成為追求百萬年薪的大學生的新選擇。

1.雇用無經驗的大學生:二十多年前,找不到工作的年輕人常會被介紹去賣房子;這讓外界認為,賣房子只靠關係和口舌,不需要專業。

當時,台灣人使用仲介的比例不到1%;周俊吉擔心,「若是廠商不願意培養人才,這個產業很可能會被替代掉」。為了讓都會白領階級接受「專業房屋買賣服務需要付費」的觀念,他只雇用沒有工作經驗的大專畢業生,塑造「專業」「有禮」的企業形象。同業都希望經紀人能立刻開始拉業務,周俊吉卻堅持每個新人都要經過半年教育訓練,以確保服務品質。

2.高底薪、低獎金制度:1987年,當時大學畢業生薪水大約只有1萬2000元,周俊吉卻願意付出前半年每月1萬8000元底薪來訓練新人,讓員工能在沒有財務壓力的狀況下學習。

多數業務導向職位的薪資設計,都是「高獎金、低底薪」,以鼓勵員工衝刺業績;但周俊吉是這樣算的:這種制度,會讓員工覺得教育訓練是浪費時間,寧願去拉業務;但新進員工可能觀念錯誤、專業知識不足,貿然出去跑業務反而影響客戶權益。結果,信義房屋成了「補習班」,好不容易把人教好,員工卻立刻被挖角。

3.在精華地段設大辦公室:想積極留住人才的周俊吉,在創業第六年,就做了一個「不合理」的決定。當時,信義房屋只有兩個店,幕僚人數5人,周俊吉卻租下了位於當時黃金地段的260坪辦公室。

他認為,公司規模小、辦公室地處偏僻,員工應徵時一看到門面就跑了!果真,2月租的新辦公室,5月就應徵到16個新人,還有台大、清大的學生。過去只能一次招一、兩位新人的狀況,立刻改觀。「如果想得夠清楚,租大辦公室不見得是賭注,」周俊吉解釋。

4.有多少店長開多少店:多數企業是「金字塔」型組織,愈往上層,名額愈少,為爭取升遷,員工之間也會互相提防。但周俊吉希望打造「樹狀」組織:只要是具備「樹幹」的責任、具有長出「枝葉」能力的員工,就能擔任主管,不要因組織架構而被埋沒。

因此,信義房屋店長遴選沒有名額上限,只要符合條件,不論年資均可以參選。也因此,資格審查面試時,候選人都會互相提點考試要訣。周俊吉希望,員工是靠著「互相合作」爭取升遷;否則,若主管職務都要經過「競爭」,員工之間的關係會衝突對立,不僅扭曲企業文化,也影響服務品質。

欲知更多內容,請見《經理人月刊》5月號